a HUMANROBOT kollektíva blogja

Miért van “módszertani sarok” a tréningeinken?

2018. március 06. - humanrobot

A szervezetfejlesztési folyamat során sok-sok tréninget tartunk. Ezek jellemzője, hogy az érintetteket (általában vezetők) kivonjuk a hétköznapokból azzal a céllal, hogy picit kívülről rá tudjanak tekinteniarra, ami a mindennapokban történik. Minden egyes tréninget az adott nap kereteinek megbeszélésével kezdjük, itt kerül tisztázásra, hogy a felek mit is várnak pontosan egymástól.

modszertani_sarok.jpg

Ezen a ponton szoktunk mi, trénerek – olykor teátrálisan nyomatékot adva – bevonulni a terem egyik sarkába, kijelölve az adott helyet „módszertani saroknak”, s mintegy kikacsintva a tréneri álarc mögül, azt mondjuk a résztvevőknek, hogy a tréning során ebből a sarokból világítunk rá majd egy-egy módszertani apróságra, melyet tapasztalataink szerint egy vezető is sikerrel alkalmazhat a munkájában.

Azt figyeltük meg, hogy erős a „módszertani sarok” üzenete. Ami a sarokból hangzik el, érezhetően jobban megérinti a résztvevőket és jobban is fognak rá emlékezni a tréning után, mint a többi közlésre. Nem is szabad túl sokat használni ezt az eszközt, mert devalválódik.

Miért hasznos a módszertani sarok? Az általunk tartott tréningek mögött meghúzódó elmélet szerint a vezető maga tanító, azaz olyasfajta mintanyújtó, mint a legkiemelkedőbb pedagógus az iskolában. Vezetőként nem csak az a fontos, hogy mit mond, hanem az, hogy hogyan mondja, illetve magatartásával és mikrogesztusaival miként támasztja alá a saját szavait.

A módszertani sarokból szoktuk a tréningek elején elmagyarázni mindjárt azt az alapvetést például, hogy azért szükséges a keretek tisztázása, hogy mindenki számára világos és kiszámítható legyen az, hogy mire számíthat. Mit vállal és mit vár el. Kiderül, hogy a legtöbb résztvevő számára ez nem is alapvetés. A „módszertani sarokból” könnyebb rávilágítanunk arra a tényre, hogy a tréningen való részvétel nem kényszeren, hanem egyenlő partnerek közötti szerződésen alapszik. A nap elején kialakított keretek jelentik valójában ezt a szerződést.

Az alacsony termelékenység legalább akkora probléma, mint a munkaerőhiány

2018. február 28. - humanrobot

A cikk eredetileg a Forbes Magazinban jelent meg.

A munkaerő számára döntő a munkabér. És mivel a munkabérek a vállalatok termelékenységétől függnek, a fő kérdés az, hogy az adott piaci szervezet egységnyi munkával mekkora gazdasági értéket képes termelni. A termelékenység függ az adott piacot meghatározó makrogazdasági, társadalmi és kulturális viszonyoktól, az alkalmazott technológiától és a technológiát alkalmazók tudásától és a vezetők és döntéshozók magatartásától.

termelekenyseg_00000.jpg

Hol van Magyarország a többiekhez képest?

2016-ban Magyarországon az egy főre eső GDP 67 volt (ha az EU huszonnyolc országának átlagát vesszük 100 egységnek). Ausztria esetében ez a szám 128, Németországban 123, Nagy-Britanniában – hogy a magyar kivándorlás szempontjából a legvonzóbb országokat említsük – 107 volt ez az érték. A régióban Csehország 88, Szlovákia 77, Lengyelország 68, Horvátország 60, Románia 58, míg a nem EU-tag Szerbia 37 százalékot ért el a tagállamok átlagához képest. (Forrás: Eurostat).

 forbes.jpg

GDP per fő (ha az EU összes tagállamának átlagát tekintjük 100 egységnek) 

Magyarország devizaárfolyam-kitettsége jelentős. A nyersanyag, a technológia legszignifikánsabb részéhez euróért vagy dollárért jutnak hozzá a magyar vállalkozások. Egy euróért 2010. január 1-jén 269, míg 2016. augusztus 31-én 310 forintot kellett fizetni, azaz a növekedés 15 százalékos. Ugyanígy a dollár árfolyama 187 forintról 278 forintig kúszott fel (a növekedés: 48 százalék).

A munkavégzés terén korántsem mondhatjuk a magyarokat munkakerülőnek. Az OECD 2015-ös adatfelvétele (OECD: 2015) szerint idehaza évente 1750 órát dolgozik az átlagos munkaerő. Ez a szám Németországban 1370, Ausztriában 1625, az Egyesült Királyságban 1670,

tehát a gazdaságilag fejlettebb országok nem a munkaórák számával érik el eredményeiket.

Oké, de mitől függ a termelékenység?

A termelékenység attól függ, hogy az adott vállalkozás mekkora tőkével rendelkezik, s hogy azt milyen hatásfokon tudja hasznosítani, valamint hogy mennyire képzett a munkaerő, milyen fejlettségű technológiával történik a termelés, illetve hogy milyen színvonalú az emberi munkaerő és annak összehangoltsága.

Ameddig Magyarországon az egy óra munkával megtermelt gazdasági érték 33 dollár, addig Németországban 65, Ausztriában 59, Nagy-Britanniában pedig 52 dollár.

Az országok (és a piaci cégek) közötti termelékenység nem azért különböző, mert egyes helyeken az emberek kevesebbet dolgoznak, hanem azért, mert a munka megszervezése eltérő, azaz a szervezeti kultúra cégenként más és más.

A vállalatok legfőbb feladata, hogy tulajdonosaik számára profitot termeljenek ekképpen honorálva őket azért, hogy vagyonuk egy részét a szóban forgó vállalkozásba fektették, s hogy kockázatot vállaltak, hiszen a jövőbeni hozam nincsen kőbe vésve. Az év végén jelentkező haszon bankbetétbe helyezhető, osztalékként kifizethető, illetve visszaforgatható a vállalkozásba, hogy annak profittermelő képessége még nagyobb legyen. Adózási szempontból osztalékként nem a legkedvezőbb kifizetni a vállalati profitot, mivel a magyar redisztribúció elvonása 36 százalék (10 százalék társasági adó, 13,5 százalék osztalékadó, 12,5 százalék egészségügyi hozzájárulás) – az Egyesült Államokban ez a szám 15 százalék.

A vállalkozás a visszaforgatott megtermelt hasznot elsősorban a technológiai fejlesztés terén költi el.

Az emberek nem részesülnek belőle, vagy legalábbis nem a további profitabilitás szempontjainak megfelelően, így lehetséges, hogy cafeteria, közlekedési hozzájárulás formájában vagy más módon, például természetben kerül kifizetésre (mindig a legkedvezőbb adózás figyelembevételével).

Összegezve: elmarad az emberek képzése, az együtt dolgozók fejlesztése, a szervezeti kultúra megújítása. A döntéshozók ezt egyszerűen nem tekintik befektetésnek.

Sok döntéshozó nem oktatja vagy képezteti a dolgozóit mondván, hogy azok úgyis elmennek majd, így ablakon kidobott pénznek tekint az oktatásra és a képzésre. Valóban létezik kockázata, hogy munkavállalók elhagyják a szervezetet – jelenleg is ez történik, méghozzá nagy tömegekben, ám a tőkebefektetés mindig kockázattal jár.

Makrogazdasági, társadalmi és kulturális kontextus

Ahogy e fejezet bevezetőjében írtuk, a termelékenységre, így a bérekre is erősen hat az adott piac makrogazdasági, társadalmi és kulturális minősége. A magyar vállalkozások nagy részének nem jó a termelékenysége, rengeteg jogszabálynak, munka- és minőségvédelmi előírásnak kell megfelelniük, a vezetők pedig – nagyon helyesen – nem szeretnének összeütközésbe kerülni a törvénnyel, a bizniszt nem a kiskapuk megtalálására építik.

Ezek a szervezetek azonban csapdába esnek, ugyanis a jogi megfelelésre helyezik át a hangsúlyt. A legkülönbözőbb előírásoknak való megfelelés hátterében egyre kevésbé áll az az üzleti filozófia, miszerint a szabályok betartása egyben a garanciája annak, hogy például az üzemi balesetek minimalizálhatók legyenek.

A vezetők számára inkább az válik fontossá, hogy megfeleljenek a törvény betűjének, nem pedig az, hogy valóban biztonságos terméket gyártsanak, s hogy kiszámítható színvonalú szolgáltatást nyújtsanak.

Természetesen senkit sem arra biztatunk, hogy feketén és zsebbe fizessen a munkavállalóknak vagy elkendőzzön egy termékminőséget érintő problémát, sőt, épp ellenkezőleg: vegye figyelembe az összes vásárlói visszajelzést, mert azok nyomán fogja tudni tökéletesíteni a szolgáltatás színvonalát!

„Ügyintézőnk lehetőség szerint 5 munkanapon, de legkésőbb 30 napon belül felveszi Önnel a kapcsolatot a megadott telefonszámon, vagy írásban ad választ kérdéseire. A válaszadásig szíves türelmét és megértését kérjük.” (Írja egy szolgáltató. Vagy lényegében az összes.)

Nincsen kétségünk afelől, hogy a fenti szöveg megfelel az általános szerződési feltételeknek, valamint az összes, az adott piacot szabályzó törvénynek és rendeletnek. Gyaníthatóan jogászok hada fogalmazta ezt meetingek százai során, azonban korántsem biztos, hogy a vevő egy efféle kiszolgálásra vágyik, így lassan elszivárog, és máshova viszi a pénzét. Az ügyfélszolgálatot, a call-centert sem érinti ez, hiszen az itt dolgozók munkáját a problémamentesség mérőszámai alapján értékelik, vagyis rájuk nem hat az üzletmenet többi része. Látszólag. A vezetők a maguk területéért felelnek, nem pedig a szervezet egészének üzleti sikeréért.

Végezetül: mindez egy olyan kultúrában zajlik, ahol a szabályzók (törvények, rendeletek) egyre jelentősebb része kifejezetten úgy lett kialakítva, hogy lehetőség nyíljon a büntetésre, azaz egyfajta adó beszedésére. A szabályok kijátszása sokak számára jövedelmező, mert kisebb a lebukás veszélye, így érdemes kockáztatni. Aki tehát minden előírásnak megfelel, versenyhátrányba kerül.

Leadership és management hiányosságok

„Ha valaki a kasszából rosszul ad vissza, mert fáradt, mert már a nyolcadik órája ott áll, és még pisilni sem tud elmenni, akkor a saját zsebéből kell a pénzt visszatennie, ugyanis nem lehet hiánya.” (Mondja egy kereskedelmi hálózat üzletvezetője.)

Egyik munkánk során tapasztaltuk, hogy a döntéshozó nem tisztázta, hogy tízezer köbmétert vagy tízezer tonnát rendelt-e a vállalat a beszállítótól. Másutt százmilliós nagyságrendben rendelnek meg felesleges alapanyagot és alkatrészt. A felelősségvállalás és a felelősségvállalásért járó kompenzáció megoszlása nem azonos a különböző vezetői és munkavállalói szinteken. A frontvonalakon dolgozók fillérre, grammra, másodpercre elszámoltathatók, a felső vezetés azonban csak hosszú távon. Az egzisztenciális fenyegetettség természetesen őket sem kerüli el, ám kompenzációjuk egyes vállalatoknál aránytalanul nagyobb annál, mint amekkora felelősséget kell vállalniuk, ráadásul a legtöbbször lehetőségük van arra, hogy porlasszák a felelősséget, így csak hosszú évek múltán derül ki, hogy valami rothad a szekrényben.

Sok szervezetben nagyon hosszú a láncolat, melyen egy ügy vagy egy alkatrész áthalad.

Nem jó a készletgazdálkodás, redundánsak a folyamatok, hosszan kell várni egy döntésre, nagyon sokan vesznek részt egy meetingen, egy projekt számos kézen megy keresztül, sokan nem tartják a határidőt, nem viselkednek felelős módon, és ennek nincs semmiféle következménye.

Mindez rontja a termelékenységet, a termelékenység pedig visszaköszön a profitabilitásban (márpedig a profitból kellene a bért fizetni). Mindez ismét munkaerőhiány formájában ölt végül testet

Coaching és szupervízió

Interjú Kálmán Mártával és Kelemen Gáborral

2018. február 26. - humanrobot

 

 

 

Ameddig a coaching egy cselekvésre ösztönző folyamat, addig a szupervízió a szakmáját végző ember önmegértését segíti: "miért vagyok ebben a helyzetben, miért hat az adott helyzet ilyen módon rám"? A két szakemberrel ezt a témát boncolgattuk a Kino Café-ban.

40 millió rabszolga a világon? Igen, a 21. században is

2018. február 12. - humanrobot

Nem tévedés, az írás címe pontos: 2017-ben egy ausztrál kutatás szerint negyvenmillió embert tartottak rabszolgasorban a Földön, az ILO jelentése szerint pedig 152 millió gyereknek kellett a saját vagy a családja létfenntartásáért dolgoznia. Mit jelent ez számunkra, akik a fejlett világban élünk és fogyasztunk?

001_retteges_01.jpg

A XXI. században is létezik rabszolgaság. Noha az áldozatok nem mindegyike él láncra verve, megfosztva a nevétől, identitásától, családjától, ahogyan annak idején mindannyian láthattuk a filmekben az Amerikában munkára kényszerített feketék sorsát, a jelenség hasonló, sőt kegyetlenebb, mint a XIX. században volt.

A legmegrázóbb azonban vitathatatlanul a gyermekrabszolgaság, mely a hétköznapjainkban is használt termékek előállítása, illetve az illegális szolgáltatások mögött áll.

Milyen termékekről van szó? Például a világ kobalt-fogyasztásának mintegy fele a Kongói Demokratikus Köztársaságból származik. Ennek mintegy 20 százalékát az a körülbelül 40 ezer gyermek bányássza, akiket az afrikai ország kormánya szemérmesen csak „kézművesnek” titulál. Az Amnesty International elemzése szerint ameddig

a legnagyobb mobiltelefon-gyártók nem hajlandóak megjelölni a készülékek előállításához nélkülözhetetlen nyersanyag forrását, addig jó okunk van feltételezni, hogy a háttérben illegális munka állhat.

A Walk Free Foundation nevű ausztrál alapítvány 40 millióra becsüli jelenleg a rabszolgasorban dolgoztatottak számát (forrás: Global Slavery Index), Magyarországon pedig különböző becslések szerint 20 ezer és 36 ezer közé tehető azok száma, akik modern rabszolgaként dolgoznak. A helyzet kezeléséhez próbál szakmai hátteret adni az Anthropolis Egyesület Modernkori rabszolgaság című módszertani könyve.

A legmegrázóbb a gyerekek helyzete: ez a fizikailag és intellektuálisan is legkiszolgáltatottabb csoport érintett a nemzetközi szervkereskedelemben, a veszélyes, illegális és jellemzően rosszul fizetett munkák piacán, a gyermekprostitúció, valamint a gyermekkatonaság terén.

E cikk szerzője az elmúlt fél év során készített egy ötperces animációs filmet. Egy középosztálybeli családapa ritka módját találja annak, hogy a stresszt csökkentse: egy rabszolga-gyereket rendel meg egy nevelőotthonból. Azonban a történet váratlan fordulatot vesz (nem lőjük le a poént, lásd a videót lejjebb). A film természetesen nem a gyermekvédelem rendszerét vádolja, ám fel akarja arra hívni a figyelmet, hogy a szociális ellátórendszer rosszul finanszírozott szegmense olykor maga is aktívan részt vesz a gyermekkereskedelem vagy a gyermekprostitúció illegális iparágának működtetésében szerte Kelet-Európában.

A megoldás természetesen nem az, hogy mostantól nem vásárolunk olyan ruhát, bútort, kütyüt, aminek a gyártásával kapcsolatban egyáltalán felmerülhet a gyermekmunka ténye. Hanem az, hogy társadalmi vitát kezdeményezünk a témában.

Ligeti György (szervezetfejlesztő)

 

 

Források:

Az ILO jelentése a modern rabszolgaságról (2017. szeptember)

Is my phone powered by child labour?

Walk Free Foundation

Global Slavery Index

"A múlt héten vettek fel takarítónőt magasabb fizetéssel, mint az enyém"

2018. február 01. - humanrobot

Megjelent: a Forbes magazin oldalán

„A múlt héten vettek fel takarítónőt magasabb fizetéssel, mint az enyém, pedig én már kilenc éve itt vagyok. Van egy új toborzási policy, ami engem értelemszerűen nem érint. Komolyan arra gondoltam, hogy kilépek a munkahelyemről és újra jelentkezem a régi pozíciómra.” A fenti idézet egy ügyviteli munkakört betöltő interjúalanyunktól származik, de azt hiszem, hogy ez a kérdés nem csak őt foglalkoztatja.

 

003_dugo_01.jpg

A vállalatoknak hatalmas nyomás alatt kell működniük, rövidtávon kell nagy forgalmat bonyolítaniuk. A mennyiség igenis számít. A piac nagyobb szegmenseit magukénak tudó cégek belső működési logikája érthető módon az üzleti volumenre épül. Megmutatkozik ez a munkaerő-gazdálkodásban is: igyekszenek sok embert felvenni, ám arra már sem policy, sem erőforrás nincsen, hogy meg is tartsák őket. A kultúra sem igazán kedvez az egyéni igényekre szabott juttatási csomagoknak, időbeosztásnak, más ergonómiai szempontok érvényesülésének.

A hűséges vevő, a lojális munkaerő rosszabbul jár

Számos cég kínálja szolgáltatását egyre kedvezőbb és kedvezőbb feltételekkel, így az újonnan belépők sokkal jobban járnak, mint a többéves hűségnyilatkozatot aláírók. Ha valakinek ez a régi munkaerővel való bánásmódot juttatja eszébe, az nem véletlen. A vállalatok ügyfél- és munkaerőmenedzsment-filozófiája ugyanonnan, tehát a szervezeti kultúrából ered, mely meghatározza, hogy az emberek mit gondolnak a rövid és a hosszú távú üzleti sikerről, a vásárlói és munkavállalói lojalitásról. A legfelsőbb szintű vezetésnek lehetősége van arra, hogy ezen változtasson.

Sok üzleti szervezet nem fordít elegendő figyelmet arra, hogy a régi ügyfél újabb hűségnyilatkozatot akarjon aláírni, mivel jó tapasztalatai vannak a korábbi szolgáltatási színvonallal kapcsolatban, s nem fordít megfelelő energiát arra sem, hogy a lojális munkavállalót megtartsa.

munkaerohiany_ligeti_humanrobot.jpg

Márpedig a munkaerő toborzásának, kiválasztásának és betanításának költségei jelentősek. Számos cég nem is befektetésként tekint ezekre a költségekre, méghozzá olyan befektetésként, mely hosszabb távon térül meg. A felkészült, lojális, a helyi viszonyokat jól ismerő munkavállaló profittermelő képességének fejlesztése: befektetés.

Coaching tapasztalataink alapján azt mondhatjuk, hogy – nem véletlenül – sok hasonlóság mutatkozik a párkapcsolatokkal. Az emberek elsősorban arra fordítják a figyelmüket és az energiájukat, hogy „megszerezzék” a másikat maguknak, és sokszor hajlamosak belekényelmesedni egy kapcsolatba.

A vezetők, döntéshozók is emberek, akik számára nagy a csábítás, hogy rövid távú sikereket könyvelhessenek el. A munkavállalók nemcsak a magasabb jövedelem reménye miatt mennek át a versenytárshoz, hanem azért is, mert ők maguk szintén érzik, hogy csupán addig voltak fontosak, ameddig becsalogatták őket a vállalat kapuján, jóllehet, azóta senki nem értékeli a kitartásukat.

Hiányzó motivátorok: hiányzó megelégedettség

Az alábbi tényezőket nevezzük munkahelyi motivátoroknak:

  • teljesítmény
  • elismertség
  • előmeneteli lehetőség
  • nagyobb felelősség
  • személyes fejlődés lehetősége
  • a munka tartalma, érdekessége

E tényezők kielégítetlensége a megelégedettség hiányát okozza. Vegyünk egy példát az előmeneteli lehetőségekre: több ügyfelünk esetében tapasztaljuk, hogy az előléptetés kizárólag vezetővé válás útján történik. A teljesítmény elismeréseként olyan kollégának is vezetővé kell válnia, aki korábban szakértőként dolgozott, s aki hirtelen abban a helyzetben találja magát, hogy emberek dolgoznak a keze alatt, esetleg olyanok is, akikkel korábban együtt dolgozott. Új munkakör, más készségek szükségesek.

Valaki a jó munkája (minőség, sebesség, mennyiség, innovativitás) alapján válik vezetővé, azonban számos szervezet nem vizsgálja azt, hogy az alany alkalmas-e a vezetői munkára. Ezekben a kultúrákban nincs elismerve, hogy a vezetői tevékenység egy külön szakma.

A vállalatok sokszor nem tartják be, amit ígérnek. A frissen belépők számára gyorsan kiderül, hogy a „lendületes csapat” kifejezés azt jelenti, hogy az emberek egymást hajszolják, s rájönnek arra is, hogy a munkaidő legtöbbször több mint nyolc óra, ráadásul a túlórákat nem fizeti ki a cég, s nem is túlóraként számolja el. Ráébrednek, hogy a munkaidő befejezését követő kiblokkolás után még simán van negyvenpercnyi teendő. Ilyenkor a munkavállaló azt gondolja, hogy az adott cég őt hülyének nézi, mi több, azt érzi, hogy feltételezik, hogy kiszolgáltatott helyzete miatt az említetteket szó nélkül el is fogja tűrni.

Hiányzó higiéniai faktorok: a munkahelyi elégedetlenség forrása

A munkahellyel szembeni elégedetlenség mögött az alábbi, úgynevezett higiéniás tényezők hiánya áll:

  • a szervezet működését keretező szabályok és működési elvek
  • a munkafeltételek
  • a bér és egyéb kompenzáció
  • a munkavégzés fizikai környezete
  • a vezetőkkel és a kollégákkal való kapcsolat minősége
  • a magánélet és a munka összeegyeztethetősége

Számos magyar szervezetre igencsak jellemző, hogy az informális és a formális viszonyok egymástól nagyon eltérőek. A formális és az informális szabályok egymással nem összeegyeztethetőek. Nincs tisztázva, mit tekint a vezető teljesítésnek. Az előrejutás, a kedvező időbeosztás, a kedvezőbb anyagiak, a több juttatás sok helyen nem a magasabb munkateljesítmény eredményének tudható be, hanem valamiféle informális, puha feltételrendszernek való megfelelésnek (ilyen például a jó kapcsolat ápolása a vezetővel, vagy hajlandóság az írott szabályok áthágására).

A későbbiekben (vagyis a cikksorozat egy következő részében) látni fogjuk, hogy a jó munkaerő megtartása terén milyen nagy is a jelentősége a munkahelyi klímának, a szervezeti kultúrának, s hogy ezek a tényezők hosszú távon megelőzik a bért.

Az a tapasztalatunk, hogy a betanított munkások körében a jó szónak, a barátságos környezetnek, az emberi hangvételnek sokkal erősebb a vonzereje, mint azt a felsővezetők gondolják.

A rohanó mindennapokban csak keveset gondolunk arra, hogy voltaképpen mindent a magunk jó közérzete érdekében teszünk, jelentsen bármit is ez a „jó közérzet”. A magas jövedelem, a felsővezetői juttatások sora is jóközérzet-faktorok, hiszen a megbecsültség, a fontosság érzetét adják, s lehetővé teszik, hogy az egyén azok közé tartozhasson fogyasztási szokásai révén, akiket ő maga valamiért elismer. A magas jövedelem igazolja a kemény tanulást, a megfeszített egész napos munkát.

Ligeti György, szervezetfejlesztő

Most törölj ki mindent a ToDo-listádból!

2018. január 03. - humanrobot

Itt az év legeleje. Fogadalmak, elhatározások HELYETT egyet érdemes megtenni: mindent kitörölni a teendők közül. Miért? Mert ez a tett máris egy nagyobb és valódibb aktív lépés az új élet felé, mint a hatalmas elhatározások mantrázása a pezsgő-gőzben.

Törölj tehát ki mindent a ToDo-listádból. És legyen a legelső teendőd 2018-ban az, hogy összeszeded, mit is kell megcsinálnod.

ora_00085.jpg

 

 

Mi van, ha elfelejtem, ami korábban oda volt írva?

Semmi. Az azt jelenti, hogy mégsem volt olyan fontos az a teendő, ami pusztán csak a ToDo-listád hosszát növelte.

Mit kell összeszednem?

Az összes teendődet. A munkával kapcsolatosakat és a családoddal kapcsolatosakat és a sporttal meg a hobbiddal kapcsolatosakat is. Ne feledd, az életed nem csak munkából áll, így ha a munkahelyi teendők teszik ki a lista egészét, akkor nem marad hely/idő a többire. Pedig ne feledd: magad fogadtad meg, hogy a családodra, az egészségedre vagy a balin-horgászatra több időt fogsz fordítani 2018-ban!

Mit kell beleírnom?

Csak a teendőket! Legyen ez is új 2018-ban! Le merem fogadni, hogy a régi ToDo-listában voltak olyan tételek is, amelyek inkább ötletnek minősülnek, mint konkrétan elvégzendő feladatnak. Na, ezeket is töröld ki és csinálj egy másik fecnit, listát, dokumentumot az ötleteidnek. De válaszd el őket a konkrét teendőktől!

Próbáld ki, hogy fele annyit vállalsz és várj nyugodtan. Meglátod, a világ nem áll meg, és csak elenyészően kevesen fognak rád neheztelni e lustaságod miatt. Cserébe időt, fellélegzést, nyugalmat nyersz, melyek mind közelebb visznek téged ahhoz, hogy a ténylegesen elvégzendőket viszont alaposan és a te ízlésednek megfelelő mélységben teljesítsd!

Sok sikert hozzá és boldog új évet!

Ligeti György
szervezetfejlesztő
a Droidok című könyv szerzője

A munkaerőéhség egyik oka: az „extenzív” fejlesztés

2017. december 14. - humanrobot

A legtöbb magyar vállalat újabb és újabb erőforrást von be inkább a termelés növelése vagy a munkaerőhiány csökkentése érdekében. A hatékonyság javítása azonban a mennyiségi (extenzív) megoldást váltja fel. A munkaszervezés javítása, az egyének felelős döntéshelyzetbe hozása, a vezetők felelősségvállalása, valamint a szervezeti kultúra fejlesztése úgy javít a számokon, hogy közben csökken a munkaerőéhség.

munkaeroehseg_humanrobot.jpg

A kisgömbőc

Ahogyan a vállalatok erősödnek, úgy növekszik szervezetük mérete is. Ez látszólag és rövidtávon mindenki érdeke: a cégbe igyekvő munkavállalóknak (szeretne állást kapni), az egyes vezetőknek (feltételezésük szerint pozíciójuk jelentőségét növeli az általuk irányított emberek száma is), valamint a társadalomnak, a politika világának is (a foglalkoztatással csökken a munkanélküliség).

Időrablás, vacakolás, a felelősség hintáztatása

Egy ügyfelünknél problémát jelentett az egyes üzemegységekben dolgozók közötti összetartás megerősítése. A vállalati központban bizottság alakult hát a probléma kezelésére. A bizottság sokat meetingelt,

lassan egyetlen projektté hatalmasodott az ügy

és ahelyett, hogy a döntéshozók biztosítottak volna egy keretösszeget azon üzemegységeknek, melyek maguk dönthettek volna annak felhasználásáról, csak ültek és ültek. Egyre több ember került bevonásra, az érintettek között mind több mail és időpont-egyeztetés történt, ami lassan, de biztosan terítette be az emberek munkanapjait.

A szervezetek növekvő mérete olyan szakmai ismeretek megjelenését igényli, melyek egy slank vállalat esetében nem szükségesek. Számos informatikai tevékenység, humánerőforrás- menedzsmentprobléma, vagy belső kommunikációs akció szerez pusztán a szervezet mérete miatt létjogosultságot. E projektek további munkaórákat igényelnek, s minthogy egy-egy ember nem terhelhető túl a nap huszonnégy órájában, újabb alanyokra van szükség.

Minél több a divízió és a szervezeti egység, annál többen szólnak bele egy döntésbe.

Minden egységnek megvan a maga szempontja: a jogi csoport például arra törekszik, hogy a vállalaton belül zajló folyamatok egyike se vonjon maga után hatósági fellépést. Ez növeli a termelő vagy a szolgáltató üzemegységek terhelését, hiszen a kollégákat meg kell tanítani az adott szabályok betartására, urambocsá, arra a szemléletre, hogy első a jogszerű működés. Mindez munkaóra-, létszám- és bérigényes.

Még egy példát említve szintén korábbi szervezetfejlesztő tapasztalataink alapján: a megnövekedett ügyfélszám, tehát a növekvő biznisz azt követeli a korábbi ügykezelőtől, hogy kommunikáljon is az ügyfelekkel, ugyanis ez a vállalat policyja. Mindez további készségeket és időt követel. Lehet valaki kiváló adatkezelő és briliáns kommunikátor, ez

a két funkció azonban nem működik egyszerre, pláne nem akkor, ha percenként kell váltani adott feladatok között. A cég felvesz tehát újabb embereket, ha van honnan felvennie.

Veszteség termelése

A legtöbb szervezet jóval alacsonyabb hatásfokon állítja elő termékeit vagy szolgáltatásait, mint azt tehetné. Ezt észlelve a vezetők úgy döntenek, hogy újabb és újabb embereket alkalmaznak, akik majd észreveszik a hibalehetőségeket, akik leveszik a terhet a többiek válláról. Azonban az ilyen intézkedések növelik a szervezet méretét, ráadásul

hiába a több tucatnyi új ember, ha azok régi kultúrában szocializálódnak.

Az ilyen szervezetekben minden üzemegységben hajlamosak az emberek kisebb-nagyobb készleteket felhalmozni. A készletet alkothatják további feldolgozásra váró anyagok és információk is. A felhalmozás oka egyrészt az, hogy a folyamat következő szakasza még nem áll készen arra, hogy fogadja a már elkészült alkatrészt, másrészt  pedig az, hogy talán nincs is szükség az adott információra, tevékenységre, ám erről az adott szinten senki nem mer dönteni. Így inkább azt mondják: „jó az, ha megvan, abból baj nem lehet, mi elvégeztük a dolgunkat, mossuk kezeinket”.

Felesleges vagyok: menekülök innen

A rossz, pontatlan kommunikáció tapasztalataink szerint a másik nagy veszteségtermelő tényező.

A felesleges e-mailek, a feleslegesen becsatolt címzettek, a túlszervezett meetingek, a pontatlanul megadott paraméterek mind-mind növelik a szervezet munkaerőigényét, továbbá demoralizálják a már bent dolgozókat.

Nincs nagyobb pocsékolás, mint a ki nem használt emberi intellektus. Egy munkáját pontosan és nagy hatékonysággal végző kolléga számára kínszenvedés látni azt, ha a másik felelőtlenül bánik a saját területével. Hány és hány esetben tapasztaljuk az ügyfeleink körében, hogy egy ötlet ötödik alkalommal merül fel valamilyen meetingen egy folyamatosan jelenlévő probléma megoldása kapcsán. Ilyenkor mindenki a homlokát csapkodja, aztán a dolog újra feledésbe merül.

Mindez természetesen leszivárog a gyártósorokhoz, az ügyfélszolgálati pontokhoz is. Észrevétlenül bár és nem azonnal, de a hatása tartós. A pazarló szemlélet a vezetés körében hosszú évekre veti vissza a termelés színvonalát azzal, hogy a szervezet csak szívja és szívja fel az új munkaerőt. Feltéve, ha az rendelkezésére áll.

Következő írásunkban a hatékonyság növelésének konkrét, a munkaerő-éhséget is csökkentő módjáról írunk.

Ligeti György (szervezetfejlesztő)

A fenti írás a szerző Droidok? című könyvén alapszik.

Az eredeti írás a Forbes magazin on_line oldalán jelent meg.

Hajnali kelés, excel-tábla: az igazi El Camino

2017. november 22. - humanrobot

Se szeri, se száma a zen-alapú üzleti megközelítéseknek, az internet gyakorlatilag megtelik azon tökéletes alakú nők fotóival, akik az óceán partján meditálnak és kilenctől ötig egy flow-lebegés során ultra sikeres CEO-k. És nincs olyan magára valamit adó üveg-beton irodaház, melynek aljában legalább egy jóga-stúdió ne lapulna meg. De tényleg ilyen egyszerű ez?

 

excel_tabla_humanrobot.jpg

A választ már az ókori kínaiak és görögök is ismerték: nem az a kérdés, hogy mit csinálunk (tehát zarándoklunk-e avagy fárasztó munkát végzünk), hanem az, hogy hogyan viszonyulunk hozzá? Ennek hátterében pedig az a keleti eredetű bölcsesség áll, hogy voltaképpen minden egy. Semmi nem szétválasztható, az egész világ egyetlen nagy egész. Így nincsen bent és nincsen kint, nem létezik „én” és „nem én”. Ha tehát utálom az excel-táblázattal való munkát (e cikk szerzője egyébként szereti), az nem az excel-táblázatról, hanem a saját viszonyulásomról szól.

Azt állítom tehát, hogy a hétköznapok világában megteremthető mindenki saját El Caminója. Mit kell ehhez fejleszteni? Nem feltétlenül a gyaloglási képességünket egy drága bakancsban (bár ez sem haszontalan), hanem a látásmódunkat. Véleményem szerint

nagyobb a hozadéka annak, ha meglátjuk az (utált) hajnali kelés értelmét, ha rádöbbenünk arra, hogy hosszú távon milyen nagy lélekfejlesztő ereje van az utált feladatok tökéletes kivitelezésének, mint 800 km gyaloglásnak.

„Sem a tétlen remeteségben, sem a tevékenységben nem győzheted le az életet; csupán önmagadban, ha gyarló tulajdonságaidat úgy rendezed, hogy a tökéletes mértékhez igazodjanak. Ha ezt eléred: tétlenséged is tevékeny, mint a napsugár; tevékenységed is tétlen, mint az időjárás váltakozása.” (Weöres Sándor)

Ligeti György, szervezetfejlesztő

A fenti írás a szerző Droidok? című könyvén alapszik

Egy technika, hogy kordában tartsuk az időnket

2017. november 14. - humanrobot

Ha a földi halandó pusztán elolvasni megkísérelné az időgazdálkodásról (nem is beszélve az időről) szóló irodalmat, már nem maradna ideje élete során arra, hogy bármi mást is tegyen. Klisévé vált az a gondolat, hogy az idővel nem gazdálkodni kell, hanem megélni azt, ám a napi gyakorlat sokat fejleszthet rajtunk, pláne akkor, ha képesek vagyunk megfigyelni, mi történik velünk.

pomodoro_timer_humanrobot.jpg

A legtöbb embernek egyszerre jelent problémát az is, ha túl sok és az is, ha túl kevés ideje van. Emellett sokan hajlamosak arra, hogy ha úgy érzik, elegendően sok idejük van, kiötlenek önmaguknak újabb célokat, melyek elérése aztán kitölti a szabad időt. Akár csoportban dolgozik valaki, akár egyedül (például freelancer), akár egy vezető irányítása mellett, akár ő a vezető, valahogyan strukturálnia kell a rendelkezésre álló időt, méghozzá – akár kimondatlanul is – egyszerre szem előtt tartva a hosszú és a rövidtávú célokat.

A Francesco Cirillo (szabadúszó programozó) által a nyolcvanas években megalkotott pomodoro technika nem csak ebben segít. A technika lényege, hogy bármilyen feladat végzésekor a rendelkezésre álló időkeretet 25 perces blokkokra (pomodorók) osztjuk, a pomodorók között pedig 5 perces szünetet tartunk. Négy pomodorót követ egy nagyobb, 25 perces szünet.

Egy pomodoro alatt azzal az egyetlen dologgal kell foglalkozni, amit az ember megelőzőleg elhatározott. Itt jön a képbe tehát a hosszú távú cél. (Ha tehát három év múlva szeretnék nyelvvizsgát tenni, akkor arra bizony készülnöm kell, s ez a készülés nagyon sok 25 perces blokkban történik meg.) A rövidtáv pedig ott jelentkezik, ahol a nyelvtanuló nem enged meg magának felmentéseket, s a nyelvtanulásra szánt időt valóban nyelvtanulásra használja. (Mindannyian csaptuk már be magunkat, amikor nyelvtanulás címén például azzal a felkiáltással kezdtünk böngészgetni az interneten, hogy „most gyorsan megnézem, milyen más nyelvkönyvek kaphatók még”.) Tilos! A pomodoro technika ereje éppen abban áll, hogy a dedikált időt csak arra szabad felhasználni, amire szántuk. Nem enged teret önbecsapásnak, halogatásnak.

Mi van azonban akkor, ha egy tevékenységre nem elég 25 perc? Évek óta magam is ezt a technikát alkalmazom például könyvírás során, és állítom, az 5 perces szüneteknek legalább akkora hatása van az alkotómunkára, mint egy pomodorónak, amikor magára az alkotásra koncentrálok. Ha ugyanis letelik az idő (és az óra jelez), akkor is abba kell hagyni az adott tevékenységet, ha a legjobban benne vagyunk. Hosszú távon ez a magatartás ugyanis inkább feltüzeli alkotókedvünket, mint elveszi azt, hiszen marad még bennünk hajtóerő, s alig várjuk, hogy leteljen a szünet.

Mondjuk ki: boldogabb az élet, ha várjuk a munka folytatását, mint ha azt éreznénk, alig bírjuk magunkat a számítógépig elvonszolni. A szünetben érdemes valami egészen mást csinálni, felállni, vizet inni, sétálni, másokkal kommunikálni.

Mi van a külvilággal?

Természetesen léteznek fontos telefonhívások, melyeket valahogyan kezelnünk kell. Nem szabad senkinek sem belemerevednie egy technika alkalmazásába. Soha egyetlen technikát vagy elméletet sem konkrét emberre, konkrét élethelyzetre alkottak meg, így mindenkinek a maga joga, sőt kötelessége, hogy saját maga számára testre szabja az adott technikát. (Különösen fontos, hogy a testre szabáshoz nélkülözhetetlen az önismeret.) Ha kifejezetten várunk egy fontos telefont, akkor azt fogadnunk kell annak ellenére is, hogy az adott 25 perces pomodorót nem telefonbeszélgetésre szántuk. A lényeg azonban éppen abban áll, hogy magunknak el kell döntenünk, az adott telefonhívás mennyire fontos, illetve mennyire sürgős.

Végül pedig rendkívüli önismereti ereje van annak, ha hosszú időn keresztül naplózzuk a pomodorókat, s időnként visszanézünk erre a naplóra. Kiváló tükröt kap az ember arról, mit gondolt fontosnak, illetve ehhez képest mit csinált konkrétan. Ha elfogadjuk azt a tantételt, hogy tízezer kilométer végiggyaloglása is egy-egy konkrét lépés megtételével történik, akkor a pomodoro-naplónk fájóan pontos tükröt ad majd arról, mit gondoltunk magunkról és ehhez képest hogyan döntöttünk, mivel foglalkozunk. Feltéve persze, ha a naplózás során nem csapjuk be magunkat.

Ligeti György
szervezetfejlesztő

Twin Peaks, összefirkált akták és a jó vezető

2017. október 05. - humanrobot

A szürrealista Twin Peaks sorozat harmadik évadának (S03E05 és E06) egyik mozzanata kiváló példáját adja annak, hogy egy vezető jól teszi, ha veszi a fáradtságot, hogy a felszín alá nézzen, s ítéleteit nem a közmegegyezésen alapuló „normalitáshoz” viszonyulva hozza.

ougie Jones, a film főszereplőjének, Cooper Ügyöknek egyik alteregója egy teljesen más, a hétköznapi világon kívüli dimenziórendszerbe kerül. A rábízott aktahalmot nem átnézi, tartalmát nem veti precíz elemzés alá, főnöke mégis meglát valamiféle többletet, s hálás beosztottjának, hogy elhozza számára egy kényes üggyel kapcsolatban a megvilágosodás pillanatát.

 

Ligeti György szervezetfejlesztő