a HUMANROBOT kollektíva blogja

Hajnali kelés, excel-tábla: az igazi El Camino

2017. november 22. - humanrobot

Se szeri, se száma a zen-alapú üzleti megközelítéseknek, az internet gyakorlatilag megtelik azon tökéletes alakú nők fotóival, akik az óceán partján meditálnak és kilenctől ötig egy flow-lebegés során ultra sikeres CEO-k. És nincs olyan magára valamit adó üveg-beton irodaház, melynek aljában legalább egy jóga-stúdió ne lapulna meg. De tényleg ilyen egyszerű ez?

 

excel_tabla_humanrobot.jpg

A választ már az ókori kínaiak és görögök is ismerték: nem az a kérdés, hogy mit csinálunk (tehát zarándoklunk-e avagy fárasztó munkát végzünk), hanem az, hogy hogyan viszonyulunk hozzá? Ennek hátterében pedig az a keleti eredetű bölcsesség áll, hogy voltaképpen minden egy. Semmi nem szétválasztható, az egész világ egyetlen nagy egész. Így nincsen bent és nincsen kint, nem létezik „én” és „nem én”. Ha tehát utálom az excel-táblázattal való munkát (e cikk szerzője egyébként szereti), az nem az excel-táblázatról, hanem a saját viszonyulásomról szól.

Azt állítom tehát, hogy a hétköznapok világában megteremthető mindenki saját El Caminója. Mit kell ehhez fejleszteni? Nem feltétlenül a gyaloglási képességünket egy drága bakancsban (bár ez sem haszontalan), hanem a látásmódunkat. Véleményem szerint

nagyobb a hozadéka annak, ha meglátjuk az (utált) hajnali kelés értelmét, ha rádöbbenünk arra, hogy hosszú távon milyen nagy lélekfejlesztő ereje van az utált feladatok tökéletes kivitelezésének, mint 800 km gyaloglásnak.

„Sem a tétlen remeteségben, sem a tevékenységben nem győzheted le az életet; csupán önmagadban, ha gyarló tulajdonságaidat úgy rendezed, hogy a tökéletes mértékhez igazodjanak. Ha ezt eléred: tétlenséged is tevékeny, mint a napsugár; tevékenységed is tétlen, mint az időjárás váltakozása.” (Weöres Sándor)

Ligeti György, szervezetfejlesztő

A fenti írás a szerző Droidok? című könyvén alapszik

Egy technika, hogy kordában tartsuk az időnket

2017. november 14. - humanrobot

Ha a földi halandó pusztán elolvasni megkísérelné az időgazdálkodásról (nem is beszélve az időről) szóló irodalmat, már nem maradna ideje élete során arra, hogy bármi mást is tegyen. Klisévé vált az a gondolat, hogy az idővel nem gazdálkodni kell, hanem megélni azt, ám a napi gyakorlat sokat fejleszthet rajtunk, pláne akkor, ha képesek vagyunk megfigyelni, mi történik velünk.

pomodoro_timer_humanrobot.jpg

A legtöbb embernek egyszerre jelent problémát az is, ha túl sok és az is, ha túl kevés ideje van. Emellett sokan hajlamosak arra, hogy ha úgy érzik, elegendően sok idejük van, kiötlenek önmaguknak újabb célokat, melyek elérése aztán kitölti a szabad időt. Akár csoportban dolgozik valaki, akár egyedül (például freelancer), akár egy vezető irányítása mellett, akár ő a vezető, valahogyan strukturálnia kell a rendelkezésre álló időt, méghozzá – akár kimondatlanul is – egyszerre szem előtt tartva a hosszú és a rövidtávú célokat.

A Francesco Cirillo (szabadúszó programozó) által a nyolcvanas években megalkotott pomodoro technika nem csak ebben segít. A technika lényege, hogy bármilyen feladat végzésekor a rendelkezésre álló időkeretet 25 perces blokkokra (pomodorók) osztjuk, a pomodorók között pedig 5 perces szünetet tartunk. Négy pomodorót követ egy nagyobb, 25 perces szünet.

Egy pomodoro alatt azzal az egyetlen dologgal kell foglalkozni, amit az ember megelőzőleg elhatározott. Itt jön a képbe tehát a hosszú távú cél. (Ha tehát három év múlva szeretnék nyelvvizsgát tenni, akkor arra bizony készülnöm kell, s ez a készülés nagyon sok 25 perces blokkban történik meg.) A rövidtáv pedig ott jelentkezik, ahol a nyelvtanuló nem enged meg magának felmentéseket, s a nyelvtanulásra szánt időt valóban nyelvtanulásra használja. (Mindannyian csaptuk már be magunkat, amikor nyelvtanulás címén például azzal a felkiáltással kezdtünk böngészgetni az interneten, hogy „most gyorsan megnézem, milyen más nyelvkönyvek kaphatók még”.) Tilos! A pomodoro technika ereje éppen abban áll, hogy a dedikált időt csak arra szabad felhasználni, amire szántuk. Nem enged teret önbecsapásnak, halogatásnak.

Mi van azonban akkor, ha egy tevékenységre nem elég 25 perc? Évek óta magam is ezt a technikát alkalmazom például könyvírás során, és állítom, az 5 perces szüneteknek legalább akkora hatása van az alkotómunkára, mint egy pomodorónak, amikor magára az alkotásra koncentrálok. Ha ugyanis letelik az idő (és az óra jelez), akkor is abba kell hagyni az adott tevékenységet, ha a legjobban benne vagyunk. Hosszú távon ez a magatartás ugyanis inkább feltüzeli alkotókedvünket, mint elveszi azt, hiszen marad még bennünk hajtóerő, s alig várjuk, hogy leteljen a szünet.

Mondjuk ki: boldogabb az élet, ha várjuk a munka folytatását, mint ha azt éreznénk, alig bírjuk magunkat a számítógépig elvonszolni. A szünetben érdemes valami egészen mást csinálni, felállni, vizet inni, sétálni, másokkal kommunikálni.

Mi van a külvilággal?

Természetesen léteznek fontos telefonhívások, melyeket valahogyan kezelnünk kell. Nem szabad senkinek sem belemerevednie egy technika alkalmazásába. Soha egyetlen technikát vagy elméletet sem konkrét emberre, konkrét élethelyzetre alkottak meg, így mindenkinek a maga joga, sőt kötelessége, hogy saját maga számára testre szabja az adott technikát. (Különösen fontos, hogy a testre szabáshoz nélkülözhetetlen az önismeret.) Ha kifejezetten várunk egy fontos telefont, akkor azt fogadnunk kell annak ellenére is, hogy az adott 25 perces pomodorót nem telefonbeszélgetésre szántuk. A lényeg azonban éppen abban áll, hogy magunknak el kell döntenünk, az adott telefonhívás mennyire fontos, illetve mennyire sürgős.

Végül pedig rendkívüli önismereti ereje van annak, ha hosszú időn keresztül naplózzuk a pomodorókat, s időnként visszanézünk erre a naplóra. Kiváló tükröt kap az ember arról, mit gondolt fontosnak, illetve ehhez képest mit csinált konkrétan. Ha elfogadjuk azt a tantételt, hogy tízezer kilométer végiggyaloglása is egy-egy konkrét lépés megtételével történik, akkor a pomodoro-naplónk fájóan pontos tükröt ad majd arról, mit gondoltunk magunkról és ehhez képest hogyan döntöttünk, mivel foglalkozunk. Feltéve persze, ha a naplózás során nem csapjuk be magunkat.

Ligeti György
szervezetfejlesztő

Twin Peaks, összefirkált akták és a jó vezető

2017. október 05. - humanrobot

A szürrealista Twin Peaks sorozat harmadik évadának (S03E05 és E06) egyik mozzanata kiváló példáját adja annak, hogy egy vezető jól teszi, ha veszi a fáradtságot, hogy a felszín alá nézzen, s ítéleteit nem a közmegegyezésen alapuló „normalitáshoz” viszonyulva hozza.

ougie Jones, a film főszereplőjének, Cooper Ügyöknek egyik alteregója egy teljesen más, a hétköznapi világon kívüli dimenziórendszerbe kerül. A rábízott aktahalmot nem átnézi, tartalmát nem veti precíz elemzés alá, főnöke mégis meglát valamiféle többletet, s hálás beosztottjának, hogy elhozza számára egy kényes üggyel kapcsolatban a megvilágosodás pillanatát.

 

Ligeti György szervezetfejlesztő

Szemléletváltó tréning?

2017. szeptember 19. - humanrobot

A vállalatok számos esetben külső tanácsadók által tartott tréningektől várják a dolgozók szemléletváltását. Azon túl, hogy bármiféle új gondolkodásmód vagy kultúra elterjesztése a vezetők felelőssége a szervezetben, felmerül egy másik nehézség is, mely nemcsak a változást akadályozza, de egyenesen szkeptikussá teszi az embereket az új iránnyal szemben.

„A kétnapos tréningtől azt szeretnénk, hogy az új gondolkodásmód gyökeret verjen a cégen belül, mert ha ez nem történik meg, elfogy a munkánk, és lassan leépítésbe kell kezdenünk” - szól a sokak számára ismerősen csengő megrendelés, brief. Aztán elkezdődik a tréning, és a résztvevők sorra szabadkozni kezdenek, hogy teszem azt, délután kettőtől, vagy már rögtön az indulással egy időben megbeszélésen kell részt venniük, amit nem mondhatnak le. A dolgozó érthető egzisztenciális okokból a kisebb ellenállás irányába tör: inkább a tréningen való részvételre mond nemet, semmit szembehelyezkedik a főnökével vagy a vállalaton belül másokkal.

 

És ezen a ponton érkezünk el a bevezetőben jelzett, a változás útjában álló kulturális elemhez: noha a vezetők szemléletbeli váltást akarnak, az általuk irányított hétköznapok gyakorlata ennek ellentmond. Amikor ugyanis az aprópénzre váltható mozzanatok (meetingek, hibajavítások, riportok) a fontossági sorrendben az oktatás-képzés elé kerülnek, a vállalat azt üzeni, hogy az aprópénz fontosabb, mint a csak hosszú távon megtérülő befektetés (esetünkben az új szemléletmód elsajátítása).

A képzés, a fejlesztés: befektetés. Hány és hány interjúban mondják el a munkavállalók, hogy már régen nem a pénz vagy a társadalmi megbecsültség miatt vannak az adott cégnél, hanem azért, mert lehetőségük van a fejlődésre! A dolgozók tehát fontosnak tartják azt, hogy képeztetik, taníttatják őket. Éppen ezért nagyon érzékenyek az ezekkel ellentétes üzenetekre. Az bizony üzenet, ha már a tréning elindulása előtt bekerül egy párhuzamos, „visszautasíthatatlan” programelem. Azt üzeni ilyenkor a rendszer, hogy „persze, menjél tréningre, de a meeting fontosabb, hiszen az a te munkád”. Aha: tehát a céges tréning nem is munka?

Kezdő kollegáim rossznéven veszik, hogy a tréningjükről, melyre ők olyan sokat készültek, kiszaladgálnak egyórás meetingekre a résztvevők. Pedig hálásak lehetnek a sorsnak, hogy kéretlenül is eléjük terel olyan kulturális elemeket, melyeket egy szervezeti diagnózis elkészítését célzó kutatás során csak nagy energiabefektetéssel és komoly odafigyeléssel lehet előásni. Két nap nagyon hosszú idő egy tréningre, akkor, ha elegendően kevés dolgot akar átadni az érintetteknek. Ha mindent bele akarnak zsúfolni, ha a vezetés a két naptól várja a szemléletváltást, akkor szinte kidobott idő és pénz.

A tréningek legfontosabb eleme ugyanis az absztrakció. Gyakorta tapasztalom magam is, hogy a résztvevők aprópénzt akarnak, nem akarják az absztrakcióval járó kemény munkát elvégezni. Kész megoldást akarnak. Picit olyan elvárásuk van a tréninggel szemben, mintha egy nyelvkönyvtől nem csak azt várnánk el, hogy az adott idegen nyelven megtanuljuk belőle a különböző ételek nevét, hanem azt is, hogy a könyv mondja is meg nekünk, mi a kedvenc ételünk.

Az absztrakciós játékra való nyitottság hiánya nem a résztvevőktől ered, hanem a szervezeti kultúra tükre. Azok az emberek, akik folyamatosan „back-to-back” (azaz vécéhasználatra sem időt hagyó) meetingeken ülnek, orrvérzésig riportolnak, folyamatosan csöngő telefonokkal és e-mail-áradattal vannak büntetve, akiktől azonnali és tökéletes választ vár a rendszer, a legkevésbé sem akarnak gondolkodni egy tréningen, ahol legalább néhány órán át nem kell riportot írniuk vagy e-mail-ekre válaszolniuk.

Van-e megoldás?

A szemléletváltó tréningre nyakra-főre el szoktak küldeni válogatás nélkül mindenkit. (A tanácsadói biznisz szempontjából ez persze - rövidtávon - jó, mert sok a megrendelés.) Sokkal hatékonyabb azonban, ha inkább csak azon válogatott kollegák vannak jelen, akik máris magukban hordozzák az új szemlélet csíráját. Ez az emberek ugyanis multiplikátorok, tehát azon túl, hogy szárnyalnak a „szemléletváltó tréningen”, élvezik azt, magukba szívják az elméletet, gyakorlatot, egyben ők maguk egyfajta házon belüli zászlóvivői az új iránynak. Rájuk kell igazán figyelni. No, és békén hagyni őket, nem kirángatni a tréningekről. Meghálálják.

Ligeti György szervezetfejlesztő

a DROIDOK? című könyv szerzője

Polihisztorok vagy specialisták?

2017. szeptember 18. - humanrobot

A munkahelyeken számos esetben felmerül az a kérdés, hogy melyik a hasznosabb: ha egy kollega mindenhez ért egy kicsit, vagy van egy szűk terület, amihez nagyon, de a munkafolyamat többi részéhez hozzászólni sem tud? Termékenyebb, ha a kérdést másként tesszük fel. 

Gyakran merül fel a kérdés, hogy az adott problémát egyetlen ember oldja-e meg, vállalva az improvizáció veszélyeit, avagy letudva a saját munkaszakaszát, hideg fejjel adja-e tovább a problémát a sorban következőnek. Az tehát a kérdés, hogy egy szervezetben mindenki az előre megírt protokoll szerint jár el, néha egy gépezet egyes alkatrészeinek működésére emlékeztetve, avagy az érintettek sutba vágják az „íróasztal mögött gyártott” előírásokat, és szerintük a valós élethelyzethez igazodva a probléma megoldását tartják szem előtt?

A kollega hozzáállása döntő - ismét az önismerettel találjuk szembe magunkat: ha valaki tisztában van azzal, hogy széles az érdeklődési köre és hajlamos olyan területeken is megnyilvánulni, melyeknek nem a szakértője, akkor helyes, ha kész az önkorlátozásra és tudja, mikor kell átadnia a dolgokat a terület szakértőjének. Megfordítva: a legnagyobb érték nem az, ha valaki egy terület specialistája, hanem az, ha a terület szerelmeseként is tudatában van annak, hogy a munkafolyamat számos más, az ő területével egyenértékű munkaszakaszra bontható. Ezt a hozzáállást pedig a vezető, valamint az általános munkahelyi klíma formálja. A megoldás talán az, ha minden ember készségeit a megfelelő pozícióban kamatoztatják, ahogyan Ben Hur tette azt a klasszikussá vált amerikai filmben a versenylovaival: a leggyorsabb volt, amelyik húzta a kocsit, a leglassabbat pedig belülre fogta be, hogy a kanyarokban fékezze azt.

Ligeti György PhD

szervezetfejlesztő

a Droidok? című könyv szerzője

Év végi jutalomosztás: egy felsővezetői tréningjáték tanulságai

2017. szeptember 01. - humanrobot

A döntések legtöbbször érzelmi alapúak, a tények számítanak ugyan, de csak másodlagosak - a jutalomelosztás terén is. Van azonban egy még ennél is érdekesebb szempont. Mi az?

 

jutalom_abra.jpg

Tovább:

https://www.hrportal.hu/hr/kinek-adna-jutalmat---egy-felsovezetoi-treningjatek-tanulsagai-20170829.html

Érdemes szívességet adni és kérni, jót tesz az üzletnek

2017. augusztus 25. - humanrobot

Az emberek közötti viszonyokat a munka világában sem csak leírt szerződések, szigorúan rögzített folyamatok szabályozzák. Szerencsére. Mindig van lehetőség egy pici extrára, mindig van helye a jó szándéknak. De milyen lelki jelenségekre világít rá a szívesség?

szivesseg_ligeti_cikk.jpg

Nagyapám mondta, hogy nem tudja, miért haragszik őrá valaki, amikor ő nem is adott okot a hálára. Nem értettem, gyerekként ugyanis azt gondoltam, hogy aki szívességet tesz nekünk, afelé jobban húz a szívünk. Pedig ez koránt sem ilyen egyszerű.  Számos szociálpszichológiai kutatás mutat rá arra a tényre, hogy éppen aziránt nő az elköteleződésünk, akinek mi teszünk szívességet. (E kutatások máig legkiválóbb összefoglalása Elliot Aronson A társas lény című könyvének az önigazolásról szóló fejezete.)

Milyen mechanizmus áll a szívesség megítélése mögött?

Fejünkben számos tudattartalom él egyszerre, melyek sokszor ellentmondanak egymásnak. Az egyik ilyen tudattartalom lehet az, hogy valamilyen feladat elvégzése nehezünkre esik, míg a másik az, hogy e feladatért semmiféle ellenszolgáltatásra nem számítunk. Amikor a fejünkben két tudattartalom (kognitív elem) egymással összeütközésbe kerül, akkor a szociálpszichológia szerint belső feszültséget – kognitív disszonanciát – élünk meg. Az ember alapvető szükséglete, hogy az ilyen belső ellentmondások kisimuljanak, azaz az egymással ellentétben álló tudattartalmak valahogyan harmóniába kerüljenek egymással. Ezt a pszichés munkát nevezik a kognitív disszonancia redukciójának.

Az ellenszolgáltatás reménye nélkül végzett nehéz feladat közben tehát arra a következtetésre jutunk, hogy azt azért csináljuk meg, mert „jó emberek vagyunk”. Avagy esetleg arra, hogy a másik, akinek a kedvében járunk szimpatikus számunkra, méltó az önzetlen segítségünkre.

Oké, de mi köze ennek az üzleti élethez? Ha azt szeretnénk, hogy valaki kedveljen bennünket, hogy inkább a javunkra döntsön, hogy – ha minden más körülmény egyébként azonos – a mi termékünket vegye meg a versenytársé helyett, akkor ne mi tegyünk szívességet, hanem érjük el, hogy a másik tegyen értünk valami apróságot.

Az apró szívességtől a zacskóban visszajuttatott tíz százalékig…

Az értékesítési folyamatban döntő szerepet játszanak az érzelmek: a döntések soha nem racionálisak, mögöttük akkor is valamiféle emóció lapul, ha a tények, adatok, táblázatok később alá is támasztják a döntést. Jelen írásunkban csak megemlítjük, hogy tudatában vagyunk annak, hogy a világban létezik korrupció, volt már arra példa a világtörténelemben, hogy egy szervezetet érintő fontos döntések mögött magánérdekek húzódtak meg, akár olyan módon, hogy a döntéshozó anyagi ellenszolgáltatást fogadott el a kedvező döntés fejében.

Ezek az esetek kívül esnek a szó szoros értelmében vett szívesség körén.

Dolgozzon meg a vevő a sikerért

Tréningjeinken a legtöbb munkát maga a tréningcsoport, azaz az ügyfél végzi el. Ha át kell rendezni a termet, akkor a csoport cipeli a székeket, asztalokat, ha ragasztani, vágni kell, a csoport tagjai teszik ezt és amikor csak lehet, akkor a résztvevőket kérjük arra, hogy írjanak a flipchartra. Miért? Mert a tréningek résztvevői sokkal elkötelezettebbek lesznek a tréning iránt pusztán azáltal, hogy maguk is fáradoztak érte. Sokkal értékesebbnek szokták ítélni a két vagy háromnapos programot azon csoportok tagjai, akik végig aktívak voltak, azokkal szemben, akik hátradőlve végigmozizták a tréninget – mivel nem kellett áldozatot hozniuk. Pedig a tanulás folyamata áldozatokkal jár.

Szinte minden tanácsadó (jogi, pénzügyi, marketing, szervezetfejlesztői, képzési területekről beszélünk) számára megfontolandó, hogy

neki is legyenek elvárásai az ügyféllel szemben: az edukált beteggel sokszor könnyebb az orvos dolga például, s a gyógyulás esélye is nagyobb.

Számos – különösen szellemi – szolgáltatás esetén a vevő nélkül egyszerűen nincsen siker. Analógiaként a nyelvtanítás-nyelvtanulás folyamatát kell megemlítenünk: a tanuló akármennyit fizethet, ha nem végzi el a szótanulás és a gyakorlás fáradságos munkáját, soha nem lesz birtokában az adott idegen nyelvnek. Az együttműködő vevővel való munka nem csak azért olajozottabb, mert ő sem spórolja meg a munkát a maga oldaláról, hanem azért is, mert erőfeszítéseit azzal kénytelen megmagyarázni magának – azaz saját kognitív disszonanciáját csökkenteni –, hogy a kooperáció kimenetele számára is fontos.

Dan Arley What makes us feel good about our work? (Mi tesz bennünket boldoggá a munka során?) című kiváló TED-előadása során arra a következtetésre jut, az ipari forradalmat követő gyártási metódusok hatékonyságával kapcsolatban Adam Smithnek volt igaza, aki a gombostűgyártás 12 lépését hozta fel példának. Eszerint, ha az összes műveletet egyetlen ember végezné, a folyamat igencsak lelassulnak, ehelyett minden fázisért más és más munkás felel. Igen ám, de a XXI. század tudásalapú gazdaságában fontosabbá válik az, hogy kötődjön a munkadarabhoz annak elkészítője, így Marxnak lesz igaza: az elidegenítő folyamat helyett, ha minden lépésért egyetlen ember felel, azaz áldozatokat kell hoznia a termékért, az fontosabbá válik számára, s ez valószínűleg a minőség emelkedésére is vissza fog hatni. Egyszerűen jobban szeretjük azt, amiért megszenvedtünk.

Az értékesítő dolgoztassa meg az ügyfelet?

Napjaink értékesítő-képzéseben elterjedt tantétel, hogy a sales tegyen szívességet az ügyfélnek. Most ismét

nem a zacskóban visszajuttatott tíz százalékra vagy az idiotizmus határáig húzódó vadászatokra kell gondolni, hanem a munka keretrendszerén belül zajló lépésekre.

Sok esetben egy szolgáltatás vagy tanácsadói folyamat értékesítője az ügyfél helyett dolgozva prezentációt készít, mely segíti tárgyalópartnerét, hogy úgy és azt vigye be például a board elé, amit a kereskedő el szeretne juttatni. A (majdani) vevő gyakran ki is használja ezt a helyzetet, sokszor például a saját prezentációs template-jét is elküldi, amelybe a sales maga teszi bele a szükséges ábrákat, adatokat. Ám az értékesítő jól teszi, ha viszont-szívességeket kér: nem csak azért, hogy érzelmileg elkötelezze az ügyfelet, hanem azért is, mert a közös erőfeszítés során sok járulékos információhoz jut hozzá, többet megtud a (majdani) ügyfeléről.

Ligeti György vendégszerző, szervezetfejlesztő

A fenti írás a szerző Droidok? című könyvén alapszik.

Check-list, keretek, tervek, processzek: jaj!

2017. július 12. - humanrobot

Egyre több, gyorsabb és jobb eszközünk van. Mégis úgy érezzük, hogy egyre kevesebb idővel rendelkezünk, mind több a teendő. Sokan érzik, hogy a napjuk gépiesen végrehajtott program. Nem kellene a fenébe elhajítani a ToDo-listákat, check-listek-et?

Nem. Ha ugyanis nincsen tervünk, amellett, hogy nem érjük el a célunkat, mi magunk és az egész munkaszervezet a lassú szétcsúszás felé kezd sodródni. A baj nem a tervekkel, technológiai előírásokkal vagy a kottákkal van, hanem azok használati módjával.

checklist.jpg

Check-list manifesto

Atul Gawande 2011-ben megjelent The Checklist Manifesto: How to Get Things Rightcímű könyvének fő üzenete, hogy a sebészeti munkától a hamburgerkészítésig minden professzió számára nélkülözhetetlen a check-list, ha tetszik, valamiféle kotta. A check-list lényege, hogy annak tartalmát az ember álmából felrázva is ismeri, mégsem hagyatkozik a saját fejére, hanem azt újra meg újra előveszi, és tudatosan végighalad az egyes tételeken, míg ki nem pipálta mindet.

A vitorlázó repülősök 10 pontos „kabin-ellenőrző listája” például egy olyan könnyen memorizálható versike, melyet a felszállás előtt végigmond a pilóta, jelentősen megnövelve az esélyét annak, hogy nem lesz darázs a kabinban, és a kormány akadály nélkül működik.

ToDo-lista: öröm a kipipálás

„Nekem az okoz boldogságot a nap végén, ha mindent kipipáltam a check-listámon” – mondja egy coaching-ügyfelem. Nincsen egyedül. Sokan jutnak odáig, hogy kottából játsszák az életüket.

A ToDo-listákkal nem az a baj, hogy túl sok dolgot tartalmaznak, hanem az, hogy nem tartalmaznak mindent.

Sokan csak a munkafeladatukra szorítkoznak, elfelejtve, hogy a gyereknek ajándékot akarnak vásárolni, vagy éppen a focicsapat új mezét. Pedig a nap 24 órából áll, és feladataink nem szűnnek meg a munkahely kapuját átlépve. A kérdés persze az, hogy mi vezérel bennünket, amikor összeállítjuk a teendőink listáját.

Sok ügyfelemet az, hogy a munkahelyén megfeleljen, s onnan kilépve az a jutalom, hogy nincs további kötelezettség. Így vesznek a gyereknek az utolsó pillanatban silány, de drága születésnapi ajándékot, így felejtődik el a csapatidentitást is erősítő mez. A ToDo-lista lényege, hogy a tervünket egy olyan kottává konvertálja, melyen aztán a rohanás közepette már nem kell gondolkodnunk, hanem szabadon játszhatjuk belőle életünk zenéjét.

Kell egy terv

A rossz terv sokkal többet ér, mint a terv nélküli kapkodás. Az egyik legmagasabb zenei teljesítmény a szabad improvizáció, mely akkor élvezetes az előadók és a hallgatók számára, ha keretek között zajlik. Ha sem a hangnem, sem a tempó nincs megkötve, lényegében csimpánzok is beülhetnek a zongora vagy a dob mögé.

Az improvizáció éppen attól szerez örömet, hogy felismerjük benne a zenei keretek meglétét és azt a kreativitást, ahogyan a szigorúan megadott korlátok között a zenész felszabadul.

Sokszor van, hogy a folyamat közben már látjuk, hogy a terv hibás, mert az élet olyasmit produkál, amire nem lehet előre felkészülni. Egyrészt akkor maradunk korrektek társaink, ügyfeleink, főnökeink szemében, ha tisztázzuk, milyen keretek között végezzük a feladatot, s mindenki tudja, mire számíthat. Ebben az esetben sem kiküszöbölhető az élet szülte véletlenek sora, ám az a kép fog élni rólunk (akinek fontos, hogy róla milyen kép él), hogy tartjuk, amiben megállapodtunk.

A folyamat végén pedig érdemes visszanyúlni az eredeti tervhez és megnézni, hogy mi az, amit az élet felülírt, főleg pedig azt, hogy miért.

Csak egyetlen elszigetelt esetről van szó, vagy az eltéréseknek van egy mintázata is? Ez utóbbi esetben a következő folyamat tervének elkészítésekor már tekintettel kell lennünk a tapasztalatokra (öntanuló szervezet). Hiszen soha ne feledjük: pályánk során nem egy tervünk és projektünk van, hanem sok, így kénytelenek vagyunk hibázni, azaz nem tökéletes tervet készíteni, hogy fejlődni tudjunk!

Folyamatok? Olyan is létezik?

Legtöbb ügyfelemnél a dolgozók úgy érzik, hogy a folyamatok előírásai kifejezetten gátolják az előrehaladást. Szerintük a terveket olyanok készítik az íróasztal mögött, akik nem ismerik a gyakorlatot. Féligazságról van szó. Az ugyanis szent igaz, hogy aki a gyártósornál áll, annak van a legközvetlenebb tapasztalata arról, hogy mi történik a gyakorlatban – a tervekhez képest. Ugyanakkor ha a vezetői szint kap visszajelzést (sokszor nem kap) a végrehajtói szinttől, akkor képessé válik arra, hogy az előírásokat folyamatosan fejlessze, vagy elmagyarázza, hogy mi az oka annak, hogy egyik vagy másik előírástól semmiképpen nem szabad eltérni. Még akkor sem, ha az látszólag életszerűtlen és felesleges.

A magyar iskolakultúrára mutat vissza a folyamat-előírások ismeretének és betartásának hiányos volta.

Állítom, igenis meg kell tanulni a tankönyvi előírásokat. Állítom, hogy alkalmazni kell őket, úgy, ahogyan az életszerűtlennek gondolt tankönyvben előírva van.

És állítom, hogy bátornak kell lenni eltérni tőle, ezt kommunikálni az érintetteknek és képesnek lenni szakmai indoklását adni annak, miért térünk el az előírásoktól. Ha ez nem így lenne, még mindig ló vontatná a vonatot, a szerelvények előtt egy ember futna piros zászlóval a kezében – ahogyan a korabeli előírások ezt kijelölték neki.

Oké, de milyen a jó check-list?

Bár általánosan bevált módszert javasolni nem tudunk, hiszen minden olvasó egyedi, megismételhetetlen, így a problémára adható válasz is egyedi. De éppen az a szép a dologban, hogy

  1. mindenkinek önmagának kell kipróbálgatnia módszereket és felismernie, mi az, ami számára a legtesthezállóbb és
  2. felfedezni azt, hogy miért passzol az egyik és miért nem a másik módszer, azaz szükséges az önismeret
  3. a check-list egyszerre az önismeret fejlesztésének eszköze
  4. először kell betervezni a fontos, de határidő nélküli dolgokat, majd az apróbb, de sürgőssé váló teendőket
  5. a tervezést a hét legelején érdemes megcsinálni, de nem baj, ha még a tervezés előtt – akár vasárnap délután – mindennemű felelősség és csinálás nélkül picit elmélázunk azon, mi az, ami fontos és mi az, amit csak a tisztesség kedvéért eljátszunk akár magunk, akár mások előtt
  6. a hét végén érdemes tételesen újra végigmenni a listán és megnézni, mit végeztünk el és mit nem
  7. hasznos megfigyelni saját magunkat azzal kapcsolatban, milyen érzés munkált bennünk az egyik vagy a másik feladat végrehajtása közben.

Ligeti György PhD (szervezetfejlesztő)

A fenti írás a szerző Droidok? című könyvén alapszik.

Hogyan tedd vonzóvá a céged a munkaerő számára? Egy most megjelent könyvről...

2017. június 19. - humanrobot

Mit tehetsz, hogy ne a konkurencia találjon rájuk, vagy külföldre menjenek háromszor annyiért? Miért hagyják el a vállalatodat a kulcsemberek? És mit tehetsz a megtartásukért? A DROIDOK? könyv ezekre a kérdésekre keresi a választ - veled együtt, Olvasó. Nem csak problémákat vet fel, de olyan szempontokat is kínál, mely nyomán Te magad fogod megalkotni a saját megoldásotokat.

droidok_ligeti_gyorgy_borito.JPG

Itt lehet kapni: bookline

Miért bullshit a vállalati küldetésnyilatkozat?

2017. június 09. - humanrobot

„Vállalatunk tevékenységével az értékteremtést tűzte ki… a versenyképesség és a hatékonyság folyamatos emelésével szem előtt tartjuk… az ember a legfőbb érték és az olcsó, magas színvonalú és gyors szolgáltatáson keresztül… a bla-bla-bla” – olvashatjuk a legtöbb nagyvállalat küldetésnyilatkozatát. Mi ezekkel a nyilatkozatokkal a baj? Semmi.

Nem a nyilatkozattal van baj, ugyanis ami benne le van írva, valószínűleg nagyjából igaz. Egy mikrovállalkozás, ahol három-öt ember dolgozik a méretéből és a jellegéből adódóan képes specifikusabban fogalmazni; egy többezer fős vállalatnak rengeteg szereplővel (stakeholderrel) kell konszenzusra jutnia, legyen szó egy mindössze néhány mondatos küldetésnyilatkozatról, hogy annak tartalmával és hangvételével az érintettek azonosulni tudjanak valójában mi más is lehet egy nagyvállalat küldetése, mint a minőség, megbízhatóság, a részvényesek érdekeinek szem előtt tartása?

Amit aggályosnak szoktunk tartani az a küldetésnyilatkozat formátuma, annak kommunikációja. A felsővezetők olykor azt hiszik, hogy ha ők sok munkával, fejtöréssel és vitával megszülték a küldetésnyilatkozatot, akkor elegendő aranykeretes táblákon az üzemcsarnokok központi helyein kifüggeszteni azt és máris mindenki a magáénak vallja annak tartalmát.

Pedig éppen az aranykeret, a nagy cécó az, ami felszítja az ellenérzéseket az alsóbb szinten dolgozókban. „Persze, erre van pénz, de egy jól zárható öltözőszekrényre már nincsen” – gondolják vagy mondják. És valóban: hogyan is fog kiváló, magas színvonalú, olcsó, gyors, jó, különleges szolgáltatást nyújtani egy cég, ha a benne dolgozók munkakörülményei csapnivalóak?

És persze aggályos az a körülmény is, hogy a benne leírtak és a napi gyakorlat olykor köszönőviszonyban sincsenek egymással. Ha egy vállalat legfőbb értéke például a kiszámíthatóság és ezt fennen hirdeti is magáról, akkor a dolgozók joggal várják el, hogy a havi munkabér kiszámíthatóan érkezzen a bankszámlára, hogy a műszakot követő túlóra ne tegyen keresztbe a családi életnek és a többi.

Rendkívül divatos lett a „why, how, what” logika (lásd itt), mely lényege, hogy a küldetésnyilatkozat megfogalmazásakor (és egyáltalán a cég létének értelmének keresésekor) az érintettek abból induljanak ki, hogy miért is csinálják azt, amit (why), majd csak ezután következzék az, hogy hogyan (how) és így tovább.

Nos, ha valaki sok évet eltölt egy vállalatnál, az már önmagában egy küldetés: a maga szerény módján hozzájárul, hogy emberek ezrei jussanak minőségi ételhez, energiához, utazáshoz, szoftverhez és a többi jószághoz. Ez már magában egy krédó. Ezt tudja vezérigazgató és betanított munkás egyaránt. Nem biztos, hogy állandóan valamiféle magasztos dolgot kell fennen hangoztatni, hiszen az elköteleződés éppen az, hogy valaki egy nyirkos, sötét novemberi reggelen is bemegy a munkahelyére. Olykor nagyobb az ereje az ilyen jellegű elköteleződésnek, ha nem mondjuk ki, csak csináljuk.

Ligeti György PhD (szervetfejlesztő) HumanRobot

a most megjelent DROIDOK? című könyv szerzője