a HUMANROBOT kollektíva blogja

Coaching és szupervízió

Interjú Kálmán Mártával és Kelemen Gáborral

2018. február 20. - humanrobot

MixCloud

Ameddig a coaching egy cselekvésre ösztönző folyamat, addig a szupervízió a szakmáját végző ember önmegértését segíti: "miért vagyok ebben a helyzetben, miért hat az adott helyzet ilyen módon rám"? A két szakemberrel ezt a témát boncolgattuk a Kino Café-ban.

40 millió rabszolga a világon? Igen, a 21. században is

2018. február 12. - humanrobot

Nem tévedés, az írás címe pontos: 2017-ben egy ausztrál kutatás szerint negyvenmillió embert tartottak rabszolgasorban a Földön, az ILO jelentése szerint pedig 152 millió gyereknek kellett a saját vagy a családja létfenntartásáért dolgoznia. Mit jelent ez számunkra, akik a fejlett világban élünk és fogyasztunk?

001_retteges_01.jpg

A XXI. században is létezik rabszolgaság. Noha az áldozatok nem mindegyike él láncra verve, megfosztva a nevétől, identitásától, családjától, ahogyan annak idején mindannyian láthattuk a filmekben az Amerikában munkára kényszerített feketék sorsát, a jelenség hasonló, sőt kegyetlenebb, mint a XIX. században volt.

A legmegrázóbb azonban vitathatatlanul a gyermekrabszolgaság, mely a hétköznapjainkban is használt termékek előállítása, illetve az illegális szolgáltatások mögött áll.

Milyen termékekről van szó? Például a világ kobalt-fogyasztásának mintegy fele a Kongói Demokratikus Köztársaságból származik. Ennek mintegy 20 százalékát az a körülbelül 40 ezer gyermek bányássza, akiket az afrikai ország kormánya szemérmesen csak „kézművesnek” titulál. Az Amnesty International elemzése szerint ameddig

a legnagyobb mobiltelefon-gyártók nem hajlandóak megjelölni a készülékek előállításához nélkülözhetetlen nyersanyag forrását, addig jó okunk van feltételezni, hogy a háttérben illegális munka állhat.

A Walk Free Foundation nevű ausztrál alapítvány 40 millióra becsüli jelenleg a rabszolgasorban dolgoztatottak számát (forrás: Global Slavery Index), Magyarországon pedig különböző becslések szerint 20 ezer és 36 ezer közé tehető azok száma, akik modern rabszolgaként dolgoznak. A helyzet kezeléséhez próbál szakmai hátteret adni az Anthropolis Egyesület Modernkori rabszolgaság című módszertani könyve.

A legmegrázóbb a gyerekek helyzete: ez a fizikailag és intellektuálisan is legkiszolgáltatottabb csoport érintett a nemzetközi szervkereskedelemben, a veszélyes, illegális és jellemzően rosszul fizetett munkák piacán, a gyermekprostitúció, valamint a gyermekkatonaság terén.

E cikk szerzője az elmúlt fél év során készített egy ötperces animációs filmet. Egy középosztálybeli családapa ritka módját találja annak, hogy a stresszt csökkentse: egy rabszolga-gyereket rendel meg egy nevelőotthonból. Azonban a történet váratlan fordulatot vesz (nem lőjük le a poént, lásd a videót lejjebb). A film természetesen nem a gyermekvédelem rendszerét vádolja, ám fel akarja arra hívni a figyelmet, hogy a szociális ellátórendszer rosszul finanszírozott szegmense olykor maga is aktívan részt vesz a gyermekkereskedelem vagy a gyermekprostitúció illegális iparágának működtetésében szerte Kelet-Európában.

A megoldás természetesen nem az, hogy mostantól nem vásárolunk olyan ruhát, bútort, kütyüt, aminek a gyártásával kapcsolatban egyáltalán felmerülhet a gyermekmunka ténye. Hanem az, hogy társadalmi vitát kezdeményezünk a témában.

Ligeti György (szervezetfejlesztő)

 

 

Források:

Az ILO jelentése a modern rabszolgaságról (2017. szeptember)

Is my phone powered by child labour?

Walk Free Foundation

Global Slavery Index

"A múlt héten vettek fel takarítónőt magasabb fizetéssel, mint az enyém"

2018. február 01. - humanrobot

Megjelent: a Forbes magazin oldalán

„A múlt héten vettek fel takarítónőt magasabb fizetéssel, mint az enyém, pedig én már kilenc éve itt vagyok. Van egy új toborzási policy, ami engem értelemszerűen nem érint. Komolyan arra gondoltam, hogy kilépek a munkahelyemről és újra jelentkezem a régi pozíciómra.” A fenti idézet egy ügyviteli munkakört betöltő interjúalanyunktól származik, de azt hiszem, hogy ez a kérdés nem csak őt foglalkoztatja.

 

003_dugo_01.jpg

A vállalatoknak hatalmas nyomás alatt kell működniük, rövidtávon kell nagy forgalmat bonyolítaniuk. A mennyiség igenis számít. A piac nagyobb szegmenseit magukénak tudó cégek belső működési logikája érthető módon az üzleti volumenre épül. Megmutatkozik ez a munkaerő-gazdálkodásban is: igyekszenek sok embert felvenni, ám arra már sem policy, sem erőforrás nincsen, hogy meg is tartsák őket. A kultúra sem igazán kedvez az egyéni igényekre szabott juttatási csomagoknak, időbeosztásnak, más ergonómiai szempontok érvényesülésének.

A hűséges vevő, a lojális munkaerő rosszabbul jár

Számos cég kínálja szolgáltatását egyre kedvezőbb és kedvezőbb feltételekkel, így az újonnan belépők sokkal jobban járnak, mint a többéves hűségnyilatkozatot aláírók. Ha valakinek ez a régi munkaerővel való bánásmódot juttatja eszébe, az nem véletlen. A vállalatok ügyfél- és munkaerőmenedzsment-filozófiája ugyanonnan, tehát a szervezeti kultúrából ered, mely meghatározza, hogy az emberek mit gondolnak a rövid és a hosszú távú üzleti sikerről, a vásárlói és munkavállalói lojalitásról. A legfelsőbb szintű vezetésnek lehetősége van arra, hogy ezen változtasson.

Sok üzleti szervezet nem fordít elegendő figyelmet arra, hogy a régi ügyfél újabb hűségnyilatkozatot akarjon aláírni, mivel jó tapasztalatai vannak a korábbi szolgáltatási színvonallal kapcsolatban, s nem fordít megfelelő energiát arra sem, hogy a lojális munkavállalót megtartsa.

munkaerohiany_ligeti_humanrobot.jpg

Márpedig a munkaerő toborzásának, kiválasztásának és betanításának költségei jelentősek. Számos cég nem is befektetésként tekint ezekre a költségekre, méghozzá olyan befektetésként, mely hosszabb távon térül meg. A felkészült, lojális, a helyi viszonyokat jól ismerő munkavállaló profittermelő képességének fejlesztése: befektetés.

Coaching tapasztalataink alapján azt mondhatjuk, hogy – nem véletlenül – sok hasonlóság mutatkozik a párkapcsolatokkal. Az emberek elsősorban arra fordítják a figyelmüket és az energiájukat, hogy „megszerezzék” a másikat maguknak, és sokszor hajlamosak belekényelmesedni egy kapcsolatba.

A vezetők, döntéshozók is emberek, akik számára nagy a csábítás, hogy rövid távú sikereket könyvelhessenek el. A munkavállalók nemcsak a magasabb jövedelem reménye miatt mennek át a versenytárshoz, hanem azért is, mert ők maguk szintén érzik, hogy csupán addig voltak fontosak, ameddig becsalogatták őket a vállalat kapuján, jóllehet, azóta senki nem értékeli a kitartásukat.

Hiányzó motivátorok: hiányzó megelégedettség

Az alábbi tényezőket nevezzük munkahelyi motivátoroknak:

  • teljesítmény
  • elismertség
  • előmeneteli lehetőség
  • nagyobb felelősség
  • személyes fejlődés lehetősége
  • a munka tartalma, érdekessége

E tényezők kielégítetlensége a megelégedettség hiányát okozza. Vegyünk egy példát az előmeneteli lehetőségekre: több ügyfelünk esetében tapasztaljuk, hogy az előléptetés kizárólag vezetővé válás útján történik. A teljesítmény elismeréseként olyan kollégának is vezetővé kell válnia, aki korábban szakértőként dolgozott, s aki hirtelen abban a helyzetben találja magát, hogy emberek dolgoznak a keze alatt, esetleg olyanok is, akikkel korábban együtt dolgozott. Új munkakör, más készségek szükségesek.

Valaki a jó munkája (minőség, sebesség, mennyiség, innovativitás) alapján válik vezetővé, azonban számos szervezet nem vizsgálja azt, hogy az alany alkalmas-e a vezetői munkára. Ezekben a kultúrákban nincs elismerve, hogy a vezetői tevékenység egy külön szakma.

A vállalatok sokszor nem tartják be, amit ígérnek. A frissen belépők számára gyorsan kiderül, hogy a „lendületes csapat” kifejezés azt jelenti, hogy az emberek egymást hajszolják, s rájönnek arra is, hogy a munkaidő legtöbbször több mint nyolc óra, ráadásul a túlórákat nem fizeti ki a cég, s nem is túlóraként számolja el. Ráébrednek, hogy a munkaidő befejezését követő kiblokkolás után még simán van negyvenpercnyi teendő. Ilyenkor a munkavállaló azt gondolja, hogy az adott cég őt hülyének nézi, mi több, azt érzi, hogy feltételezik, hogy kiszolgáltatott helyzete miatt az említetteket szó nélkül el is fogja tűrni.

Hiányzó higiéniai faktorok: a munkahelyi elégedetlenség forrása

A munkahellyel szembeni elégedetlenség mögött az alábbi, úgynevezett higiéniás tényezők hiánya áll:

  • a szervezet működését keretező szabályok és működési elvek
  • a munkafeltételek
  • a bér és egyéb kompenzáció
  • a munkavégzés fizikai környezete
  • a vezetőkkel és a kollégákkal való kapcsolat minősége
  • a magánélet és a munka összeegyeztethetősége

Számos magyar szervezetre igencsak jellemző, hogy az informális és a formális viszonyok egymástól nagyon eltérőek. A formális és az informális szabályok egymással nem összeegyeztethetőek. Nincs tisztázva, mit tekint a vezető teljesítésnek. Az előrejutás, a kedvező időbeosztás, a kedvezőbb anyagiak, a több juttatás sok helyen nem a magasabb munkateljesítmény eredményének tudható be, hanem valamiféle informális, puha feltételrendszernek való megfelelésnek (ilyen például a jó kapcsolat ápolása a vezetővel, vagy hajlandóság az írott szabályok áthágására).

A későbbiekben (vagyis a cikksorozat egy következő részében) látni fogjuk, hogy a jó munkaerő megtartása terén milyen nagy is a jelentősége a munkahelyi klímának, a szervezeti kultúrának, s hogy ezek a tényezők hosszú távon megelőzik a bért.

Az a tapasztalatunk, hogy a betanított munkások körében a jó szónak, a barátságos környezetnek, az emberi hangvételnek sokkal erősebb a vonzereje, mint azt a felsővezetők gondolják.

A rohanó mindennapokban csak keveset gondolunk arra, hogy voltaképpen mindent a magunk jó közérzete érdekében teszünk, jelentsen bármit is ez a „jó közérzet”. A magas jövedelem, a felsővezetői juttatások sora is jóközérzet-faktorok, hiszen a megbecsültség, a fontosság érzetét adják, s lehetővé teszik, hogy az egyén azok közé tartozhasson fogyasztási szokásai révén, akiket ő maga valamiért elismer. A magas jövedelem igazolja a kemény tanulást, a megfeszített egész napos munkát.

Ligeti György, szervezetfejlesztő

Most törölj ki mindent a ToDo-listádból!

2018. január 03. - humanrobot

Itt az év legeleje. Fogadalmak, elhatározások HELYETT egyet érdemes megtenni: mindent kitörölni a teendők közül. Miért? Mert ez a tett máris egy nagyobb és valódibb aktív lépés az új élet felé, mint a hatalmas elhatározások mantrázása a pezsgő-gőzben.

Törölj tehát ki mindent a ToDo-listádból. És legyen a legelső teendőd 2018-ban az, hogy összeszeded, mit is kell megcsinálnod.

ora_00085.jpg

 

 

Mi van, ha elfelejtem, ami korábban oda volt írva?

Semmi. Az azt jelenti, hogy mégsem volt olyan fontos az a teendő, ami pusztán csak a ToDo-listád hosszát növelte.

Mit kell összeszednem?

Az összes teendődet. A munkával kapcsolatosakat és a családoddal kapcsolatosakat és a sporttal meg a hobbiddal kapcsolatosakat is. Ne feledd, az életed nem csak munkából áll, így ha a munkahelyi teendők teszik ki a lista egészét, akkor nem marad hely/idő a többire. Pedig ne feledd: magad fogadtad meg, hogy a családodra, az egészségedre vagy a balin-horgászatra több időt fogsz fordítani 2018-ban!

Mit kell beleírnom?

Csak a teendőket! Legyen ez is új 2018-ban! Le merem fogadni, hogy a régi ToDo-listában voltak olyan tételek is, amelyek inkább ötletnek minősülnek, mint konkrétan elvégzendő feladatnak. Na, ezeket is töröld ki és csinálj egy másik fecnit, listát, dokumentumot az ötleteidnek. De válaszd el őket a konkrét teendőktől!

Próbáld ki, hogy fele annyit vállalsz és várj nyugodtan. Meglátod, a világ nem áll meg, és csak elenyészően kevesen fognak rád neheztelni e lustaságod miatt. Cserébe időt, fellélegzést, nyugalmat nyersz, melyek mind közelebb visznek téged ahhoz, hogy a ténylegesen elvégzendőket viszont alaposan és a te ízlésednek megfelelő mélységben teljesítsd!

Sok sikert hozzá és boldog új évet!

Ligeti György
szervezetfejlesztő
a Droidok című könyv szerzője

A munkaerőéhség egyik oka: az „extenzív” fejlesztés

2017. december 14. - humanrobot

A legtöbb magyar vállalat újabb és újabb erőforrást von be inkább a termelés növelése vagy a munkaerőhiány csökkentése érdekében. A hatékonyság javítása azonban a mennyiségi (extenzív) megoldást váltja fel. A munkaszervezés javítása, az egyének felelős döntéshelyzetbe hozása, a vezetők felelősségvállalása, valamint a szervezeti kultúra fejlesztése úgy javít a számokon, hogy közben csökken a munkaerőéhség.

munkaeroehseg_humanrobot.jpg

A kisgömbőc

Ahogyan a vállalatok erősödnek, úgy növekszik szervezetük mérete is. Ez látszólag és rövidtávon mindenki érdeke: a cégbe igyekvő munkavállalóknak (szeretne állást kapni), az egyes vezetőknek (feltételezésük szerint pozíciójuk jelentőségét növeli az általuk irányított emberek száma is), valamint a társadalomnak, a politika világának is (a foglalkoztatással csökken a munkanélküliség).

Időrablás, vacakolás, a felelősség hintáztatása

Egy ügyfelünknél problémát jelentett az egyes üzemegységekben dolgozók közötti összetartás megerősítése. A vállalati központban bizottság alakult hát a probléma kezelésére. A bizottság sokat meetingelt,

lassan egyetlen projektté hatalmasodott az ügy

és ahelyett, hogy a döntéshozók biztosítottak volna egy keretösszeget azon üzemegységeknek, melyek maguk dönthettek volna annak felhasználásáról, csak ültek és ültek. Egyre több ember került bevonásra, az érintettek között mind több mail és időpont-egyeztetés történt, ami lassan, de biztosan terítette be az emberek munkanapjait.

A szervezetek növekvő mérete olyan szakmai ismeretek megjelenését igényli, melyek egy slank vállalat esetében nem szükségesek. Számos informatikai tevékenység, humánerőforrás- menedzsmentprobléma, vagy belső kommunikációs akció szerez pusztán a szervezet mérete miatt létjogosultságot. E projektek további munkaórákat igényelnek, s minthogy egy-egy ember nem terhelhető túl a nap huszonnégy órájában, újabb alanyokra van szükség.

Minél több a divízió és a szervezeti egység, annál többen szólnak bele egy döntésbe.

Minden egységnek megvan a maga szempontja: a jogi csoport például arra törekszik, hogy a vállalaton belül zajló folyamatok egyike se vonjon maga után hatósági fellépést. Ez növeli a termelő vagy a szolgáltató üzemegységek terhelését, hiszen a kollégákat meg kell tanítani az adott szabályok betartására, urambocsá, arra a szemléletre, hogy első a jogszerű működés. Mindez munkaóra-, létszám- és bérigényes.

Még egy példát említve szintén korábbi szervezetfejlesztő tapasztalataink alapján: a megnövekedett ügyfélszám, tehát a növekvő biznisz azt követeli a korábbi ügykezelőtől, hogy kommunikáljon is az ügyfelekkel, ugyanis ez a vállalat policyja. Mindez további készségeket és időt követel. Lehet valaki kiváló adatkezelő és briliáns kommunikátor, ez

a két funkció azonban nem működik egyszerre, pláne nem akkor, ha percenként kell váltani adott feladatok között. A cég felvesz tehát újabb embereket, ha van honnan felvennie.

Veszteség termelése

A legtöbb szervezet jóval alacsonyabb hatásfokon állítja elő termékeit vagy szolgáltatásait, mint azt tehetné. Ezt észlelve a vezetők úgy döntenek, hogy újabb és újabb embereket alkalmaznak, akik majd észreveszik a hibalehetőségeket, akik leveszik a terhet a többiek válláról. Azonban az ilyen intézkedések növelik a szervezet méretét, ráadásul

hiába a több tucatnyi új ember, ha azok régi kultúrában szocializálódnak.

Az ilyen szervezetekben minden üzemegységben hajlamosak az emberek kisebb-nagyobb készleteket felhalmozni. A készletet alkothatják további feldolgozásra váró anyagok és információk is. A felhalmozás oka egyrészt az, hogy a folyamat következő szakasza még nem áll készen arra, hogy fogadja a már elkészült alkatrészt, másrészt  pedig az, hogy talán nincs is szükség az adott információra, tevékenységre, ám erről az adott szinten senki nem mer dönteni. Így inkább azt mondják: „jó az, ha megvan, abból baj nem lehet, mi elvégeztük a dolgunkat, mossuk kezeinket”.

Felesleges vagyok: menekülök innen

A rossz, pontatlan kommunikáció tapasztalataink szerint a másik nagy veszteségtermelő tényező.

A felesleges e-mailek, a feleslegesen becsatolt címzettek, a túlszervezett meetingek, a pontatlanul megadott paraméterek mind-mind növelik a szervezet munkaerőigényét, továbbá demoralizálják a már bent dolgozókat.

Nincs nagyobb pocsékolás, mint a ki nem használt emberi intellektus. Egy munkáját pontosan és nagy hatékonysággal végző kolléga számára kínszenvedés látni azt, ha a másik felelőtlenül bánik a saját területével. Hány és hány esetben tapasztaljuk az ügyfeleink körében, hogy egy ötlet ötödik alkalommal merül fel valamilyen meetingen egy folyamatosan jelenlévő probléma megoldása kapcsán. Ilyenkor mindenki a homlokát csapkodja, aztán a dolog újra feledésbe merül.

Mindez természetesen leszivárog a gyártósorokhoz, az ügyfélszolgálati pontokhoz is. Észrevétlenül bár és nem azonnal, de a hatása tartós. A pazarló szemlélet a vezetés körében hosszú évekre veti vissza a termelés színvonalát azzal, hogy a szervezet csak szívja és szívja fel az új munkaerőt. Feltéve, ha az rendelkezésére áll.

Következő írásunkban a hatékonyság növelésének konkrét, a munkaerő-éhséget is csökkentő módjáról írunk.

Ligeti György (szervezetfejlesztő)

A fenti írás a szerző Droidok? című könyvén alapszik.

Az eredeti írás a Forbes magazin on_line oldalán jelent meg.

Hajnali kelés, excel-tábla: az igazi El Camino

2017. november 22. - humanrobot

Se szeri, se száma a zen-alapú üzleti megközelítéseknek, az internet gyakorlatilag megtelik azon tökéletes alakú nők fotóival, akik az óceán partján meditálnak és kilenctől ötig egy flow-lebegés során ultra sikeres CEO-k. És nincs olyan magára valamit adó üveg-beton irodaház, melynek aljában legalább egy jóga-stúdió ne lapulna meg. De tényleg ilyen egyszerű ez?

 

excel_tabla_humanrobot.jpg

A választ már az ókori kínaiak és görögök is ismerték: nem az a kérdés, hogy mit csinálunk (tehát zarándoklunk-e avagy fárasztó munkát végzünk), hanem az, hogy hogyan viszonyulunk hozzá? Ennek hátterében pedig az a keleti eredetű bölcsesség áll, hogy voltaképpen minden egy. Semmi nem szétválasztható, az egész világ egyetlen nagy egész. Így nincsen bent és nincsen kint, nem létezik „én” és „nem én”. Ha tehát utálom az excel-táblázattal való munkát (e cikk szerzője egyébként szereti), az nem az excel-táblázatról, hanem a saját viszonyulásomról szól.

Azt állítom tehát, hogy a hétköznapok világában megteremthető mindenki saját El Caminója. Mit kell ehhez fejleszteni? Nem feltétlenül a gyaloglási képességünket egy drága bakancsban (bár ez sem haszontalan), hanem a látásmódunkat. Véleményem szerint

nagyobb a hozadéka annak, ha meglátjuk az (utált) hajnali kelés értelmét, ha rádöbbenünk arra, hogy hosszú távon milyen nagy lélekfejlesztő ereje van az utált feladatok tökéletes kivitelezésének, mint 800 km gyaloglásnak.

„Sem a tétlen remeteségben, sem a tevékenységben nem győzheted le az életet; csupán önmagadban, ha gyarló tulajdonságaidat úgy rendezed, hogy a tökéletes mértékhez igazodjanak. Ha ezt eléred: tétlenséged is tevékeny, mint a napsugár; tevékenységed is tétlen, mint az időjárás váltakozása.” (Weöres Sándor)

Ligeti György, szervezetfejlesztő

A fenti írás a szerző Droidok? című könyvén alapszik

Egy technika, hogy kordában tartsuk az időnket

2017. november 14. - humanrobot

Ha a földi halandó pusztán elolvasni megkísérelné az időgazdálkodásról (nem is beszélve az időről) szóló irodalmat, már nem maradna ideje élete során arra, hogy bármi mást is tegyen. Klisévé vált az a gondolat, hogy az idővel nem gazdálkodni kell, hanem megélni azt, ám a napi gyakorlat sokat fejleszthet rajtunk, pláne akkor, ha képesek vagyunk megfigyelni, mi történik velünk.

pomodoro_timer_humanrobot.jpg

A legtöbb embernek egyszerre jelent problémát az is, ha túl sok és az is, ha túl kevés ideje van. Emellett sokan hajlamosak arra, hogy ha úgy érzik, elegendően sok idejük van, kiötlenek önmaguknak újabb célokat, melyek elérése aztán kitölti a szabad időt. Akár csoportban dolgozik valaki, akár egyedül (például freelancer), akár egy vezető irányítása mellett, akár ő a vezető, valahogyan strukturálnia kell a rendelkezésre álló időt, méghozzá – akár kimondatlanul is – egyszerre szem előtt tartva a hosszú és a rövidtávú célokat.

A Francesco Cirillo (szabadúszó programozó) által a nyolcvanas években megalkotott pomodoro technika nem csak ebben segít. A technika lényege, hogy bármilyen feladat végzésekor a rendelkezésre álló időkeretet 25 perces blokkokra (pomodorók) osztjuk, a pomodorók között pedig 5 perces szünetet tartunk. Négy pomodorót követ egy nagyobb, 25 perces szünet.

Egy pomodoro alatt azzal az egyetlen dologgal kell foglalkozni, amit az ember megelőzőleg elhatározott. Itt jön a képbe tehát a hosszú távú cél. (Ha tehát három év múlva szeretnék nyelvvizsgát tenni, akkor arra bizony készülnöm kell, s ez a készülés nagyon sok 25 perces blokkban történik meg.) A rövidtáv pedig ott jelentkezik, ahol a nyelvtanuló nem enged meg magának felmentéseket, s a nyelvtanulásra szánt időt valóban nyelvtanulásra használja. (Mindannyian csaptuk már be magunkat, amikor nyelvtanulás címén például azzal a felkiáltással kezdtünk böngészgetni az interneten, hogy „most gyorsan megnézem, milyen más nyelvkönyvek kaphatók még”.) Tilos! A pomodoro technika ereje éppen abban áll, hogy a dedikált időt csak arra szabad felhasználni, amire szántuk. Nem enged teret önbecsapásnak, halogatásnak.

Mi van azonban akkor, ha egy tevékenységre nem elég 25 perc? Évek óta magam is ezt a technikát alkalmazom például könyvírás során, és állítom, az 5 perces szüneteknek legalább akkora hatása van az alkotómunkára, mint egy pomodorónak, amikor magára az alkotásra koncentrálok. Ha ugyanis letelik az idő (és az óra jelez), akkor is abba kell hagyni az adott tevékenységet, ha a legjobban benne vagyunk. Hosszú távon ez a magatartás ugyanis inkább feltüzeli alkotókedvünket, mint elveszi azt, hiszen marad még bennünk hajtóerő, s alig várjuk, hogy leteljen a szünet.

Mondjuk ki: boldogabb az élet, ha várjuk a munka folytatását, mint ha azt éreznénk, alig bírjuk magunkat a számítógépig elvonszolni. A szünetben érdemes valami egészen mást csinálni, felállni, vizet inni, sétálni, másokkal kommunikálni.

Mi van a külvilággal?

Természetesen léteznek fontos telefonhívások, melyeket valahogyan kezelnünk kell. Nem szabad senkinek sem belemerevednie egy technika alkalmazásába. Soha egyetlen technikát vagy elméletet sem konkrét emberre, konkrét élethelyzetre alkottak meg, így mindenkinek a maga joga, sőt kötelessége, hogy saját maga számára testre szabja az adott technikát. (Különösen fontos, hogy a testre szabáshoz nélkülözhetetlen az önismeret.) Ha kifejezetten várunk egy fontos telefont, akkor azt fogadnunk kell annak ellenére is, hogy az adott 25 perces pomodorót nem telefonbeszélgetésre szántuk. A lényeg azonban éppen abban áll, hogy magunknak el kell döntenünk, az adott telefonhívás mennyire fontos, illetve mennyire sürgős.

Végül pedig rendkívüli önismereti ereje van annak, ha hosszú időn keresztül naplózzuk a pomodorókat, s időnként visszanézünk erre a naplóra. Kiváló tükröt kap az ember arról, mit gondolt fontosnak, illetve ehhez képest mit csinált konkrétan. Ha elfogadjuk azt a tantételt, hogy tízezer kilométer végiggyaloglása is egy-egy konkrét lépés megtételével történik, akkor a pomodoro-naplónk fájóan pontos tükröt ad majd arról, mit gondoltunk magunkról és ehhez képest hogyan döntöttünk, mivel foglalkozunk. Feltéve persze, ha a naplózás során nem csapjuk be magunkat.

Ligeti György
szervezetfejlesztő

Twin Peaks, összefirkált akták és a jó vezető

2017. október 05. - humanrobot

A szürrealista Twin Peaks sorozat harmadik évadának (S03E05 és E06) egyik mozzanata kiváló példáját adja annak, hogy egy vezető jól teszi, ha veszi a fáradtságot, hogy a felszín alá nézzen, s ítéleteit nem a közmegegyezésen alapuló „normalitáshoz” viszonyulva hozza.

ougie Jones, a film főszereplőjének, Cooper Ügyöknek egyik alteregója egy teljesen más, a hétköznapi világon kívüli dimenziórendszerbe kerül. A rábízott aktahalmot nem átnézi, tartalmát nem veti precíz elemzés alá, főnöke mégis meglát valamiféle többletet, s hálás beosztottjának, hogy elhozza számára egy kényes üggyel kapcsolatban a megvilágosodás pillanatát.

 

Ligeti György szervezetfejlesztő

Szemléletváltó tréning?

2017. szeptember 19. - humanrobot

A vállalatok számos esetben külső tanácsadók által tartott tréningektől várják a dolgozók szemléletváltását. Azon túl, hogy bármiféle új gondolkodásmód vagy kultúra elterjesztése a vezetők felelőssége a szervezetben, felmerül egy másik nehézség is, mely nemcsak a változást akadályozza, de egyenesen szkeptikussá teszi az embereket az új iránnyal szemben.

„A kétnapos tréningtől azt szeretnénk, hogy az új gondolkodásmód gyökeret verjen a cégen belül, mert ha ez nem történik meg, elfogy a munkánk, és lassan leépítésbe kell kezdenünk” - szól a sokak számára ismerősen csengő megrendelés, brief. Aztán elkezdődik a tréning, és a résztvevők sorra szabadkozni kezdenek, hogy teszem azt, délután kettőtől, vagy már rögtön az indulással egy időben megbeszélésen kell részt venniük, amit nem mondhatnak le. A dolgozó érthető egzisztenciális okokból a kisebb ellenállás irányába tör: inkább a tréningen való részvételre mond nemet, semmit szembehelyezkedik a főnökével vagy a vállalaton belül másokkal.

 

És ezen a ponton érkezünk el a bevezetőben jelzett, a változás útjában álló kulturális elemhez: noha a vezetők szemléletbeli váltást akarnak, az általuk irányított hétköznapok gyakorlata ennek ellentmond. Amikor ugyanis az aprópénzre váltható mozzanatok (meetingek, hibajavítások, riportok) a fontossági sorrendben az oktatás-képzés elé kerülnek, a vállalat azt üzeni, hogy az aprópénz fontosabb, mint a csak hosszú távon megtérülő befektetés (esetünkben az új szemléletmód elsajátítása).

A képzés, a fejlesztés: befektetés. Hány és hány interjúban mondják el a munkavállalók, hogy már régen nem a pénz vagy a társadalmi megbecsültség miatt vannak az adott cégnél, hanem azért, mert lehetőségük van a fejlődésre! A dolgozók tehát fontosnak tartják azt, hogy képeztetik, taníttatják őket. Éppen ezért nagyon érzékenyek az ezekkel ellentétes üzenetekre. Az bizony üzenet, ha már a tréning elindulása előtt bekerül egy párhuzamos, „visszautasíthatatlan” programelem. Azt üzeni ilyenkor a rendszer, hogy „persze, menjél tréningre, de a meeting fontosabb, hiszen az a te munkád”. Aha: tehát a céges tréning nem is munka?

Kezdő kollegáim rossznéven veszik, hogy a tréningjükről, melyre ők olyan sokat készültek, kiszaladgálnak egyórás meetingekre a résztvevők. Pedig hálásak lehetnek a sorsnak, hogy kéretlenül is eléjük terel olyan kulturális elemeket, melyeket egy szervezeti diagnózis elkészítését célzó kutatás során csak nagy energiabefektetéssel és komoly odafigyeléssel lehet előásni. Két nap nagyon hosszú idő egy tréningre, akkor, ha elegendően kevés dolgot akar átadni az érintetteknek. Ha mindent bele akarnak zsúfolni, ha a vezetés a két naptól várja a szemléletváltást, akkor szinte kidobott idő és pénz.

A tréningek legfontosabb eleme ugyanis az absztrakció. Gyakorta tapasztalom magam is, hogy a résztvevők aprópénzt akarnak, nem akarják az absztrakcióval járó kemény munkát elvégezni. Kész megoldást akarnak. Picit olyan elvárásuk van a tréninggel szemben, mintha egy nyelvkönyvtől nem csak azt várnánk el, hogy az adott idegen nyelven megtanuljuk belőle a különböző ételek nevét, hanem azt is, hogy a könyv mondja is meg nekünk, mi a kedvenc ételünk.

Az absztrakciós játékra való nyitottság hiánya nem a résztvevőktől ered, hanem a szervezeti kultúra tükre. Azok az emberek, akik folyamatosan „back-to-back” (azaz vécéhasználatra sem időt hagyó) meetingeken ülnek, orrvérzésig riportolnak, folyamatosan csöngő telefonokkal és e-mail-áradattal vannak büntetve, akiktől azonnali és tökéletes választ vár a rendszer, a legkevésbé sem akarnak gondolkodni egy tréningen, ahol legalább néhány órán át nem kell riportot írniuk vagy e-mail-ekre válaszolniuk.

Van-e megoldás?

A szemléletváltó tréningre nyakra-főre el szoktak küldeni válogatás nélkül mindenkit. (A tanácsadói biznisz szempontjából ez persze - rövidtávon - jó, mert sok a megrendelés.) Sokkal hatékonyabb azonban, ha inkább csak azon válogatott kollegák vannak jelen, akik máris magukban hordozzák az új szemlélet csíráját. Ez az emberek ugyanis multiplikátorok, tehát azon túl, hogy szárnyalnak a „szemléletváltó tréningen”, élvezik azt, magukba szívják az elméletet, gyakorlatot, egyben ők maguk egyfajta házon belüli zászlóvivői az új iránynak. Rájuk kell igazán figyelni. No, és békén hagyni őket, nem kirángatni a tréningekről. Meghálálják.

Ligeti György szervezetfejlesztő

a DROIDOK? című könyv szerzője

Polihisztorok vagy specialisták?

2017. szeptember 18. - humanrobot

A munkahelyeken számos esetben felmerül az a kérdés, hogy melyik a hasznosabb: ha egy kollega mindenhez ért egy kicsit, vagy van egy szűk terület, amihez nagyon, de a munkafolyamat többi részéhez hozzászólni sem tud? Termékenyebb, ha a kérdést másként tesszük fel. 

Gyakran merül fel a kérdés, hogy az adott problémát egyetlen ember oldja-e meg, vállalva az improvizáció veszélyeit, avagy letudva a saját munkaszakaszát, hideg fejjel adja-e tovább a problémát a sorban következőnek. Az tehát a kérdés, hogy egy szervezetben mindenki az előre megírt protokoll szerint jár el, néha egy gépezet egyes alkatrészeinek működésére emlékeztetve, avagy az érintettek sutba vágják az „íróasztal mögött gyártott” előírásokat, és szerintük a valós élethelyzethez igazodva a probléma megoldását tartják szem előtt?

A kollega hozzáállása döntő - ismét az önismerettel találjuk szembe magunkat: ha valaki tisztában van azzal, hogy széles az érdeklődési köre és hajlamos olyan területeken is megnyilvánulni, melyeknek nem a szakértője, akkor helyes, ha kész az önkorlátozásra és tudja, mikor kell átadnia a dolgokat a terület szakértőjének. Megfordítva: a legnagyobb érték nem az, ha valaki egy terület specialistája, hanem az, ha a terület szerelmeseként is tudatában van annak, hogy a munkafolyamat számos más, az ő területével egyenértékű munkaszakaszra bontható. Ezt a hozzáállást pedig a vezető, valamint az általános munkahelyi klíma formálja. A megoldás talán az, ha minden ember készségeit a megfelelő pozícióban kamatoztatják, ahogyan Ben Hur tette azt a klasszikussá vált amerikai filmben a versenylovaival: a leggyorsabb volt, amelyik húzta a kocsit, a leglassabbat pedig belülre fogta be, hogy a kanyarokban fékezze azt.

Ligeti György PhD

szervezetfejlesztő

a Droidok? című könyv szerzője