A szervezetben dolgozó emberek közötti kommunikáció sokkal több szinten zajlik, mint első ránézésre sejtenénk. A hivatalos kereteken kívül nem csak a non-verbális kommunikáció, de a tudatalatti által irányított megnyilvánulások is feltárulnak a tudatos és figyelmes szemlélő számára. Ilyen a hangmagasság és a dominancia közötti összefüggés.

Sarah Collins (2000) kutatása nyomán fény derült arra, hogy a nők talán nem is a bőrszín, a szakáll vagy egy menő kocsi által kifejezett társadalmi státusz alapján tartanak vonzónak egy férfit, de a hangmagasság, pontosabban mélység meghatározó e tekintetben. A vizsgálat szerint minél mélyebb hangú volt egy férfi, a kísérletben résztvevő nők annál inkább gondolták őt magasnak, izmosnak vagy szőrös mellkasúnak – annak ellenére, hogy csak a hangját hallották.

Egy másik, a hangmagasság és a szociális státusz összefüggéseit feltárni igyekvő kutatás során (David Andrew Puts (2006)) pedig az derült ki, hogy a férfiak – anélkül, hogy ennek tudatában lennének – aszerint változtatják a hangmagasságukat, hogy szerintük a másik férfihoz képest hol helyezkednek el a hierarchiában, azaz ki a dominánsabb a csoportban. Ha úgy érzik, hogy egy náluk dominánsabb férfivel beszélnek, hangmagasságukat önkéntelenül is megemelik, míg egy náluknál alacsonyabb státuszú kollegához képest valamivel mélyebb hangon beszélnek – állítják a kutatók.

Ilyen módon tehát megfigyelve kollegáink, beosztottjaink párbeszédét, sok információval gazdagodhatunk arról, hogy ki hol helyezi el önmagát és a másikat a csoportbéli dominancia-sorrendben.

Ligeti György - szervezetfejlesztő HumanRobot

Ha tetszett a bejegyzés, kövess minket a Facebookon is! Hírek, érdekességek, vélemények a munka világából.

A középiskolai felvételi vizsgán azt kérik a gyerekektől, hogy mondják meg az egyik jó és az egyik rossz tulajdonságukat. Túl azon, hogy e nem túl intim helyzetben arra kényszerítenek 12-13 éves gyerekeket, hogy belsőbb énjükről nyilatkozzanak (abban a reményben, hogy ha jót mondanak, jó pontszámot kapnak), vajon tisztában van-e azzal a vizsgáztató, hogy önmagukban nem léteznek emberi tulajdonságok?

"Makacs vagyok" – mondja az egyik felvételiző gyerek. Ez rossz vagy jó tulajdonság? Valójában persze nincsen önmagában jó vagy rossz tulajdonság, hanem a kontextustól, illetve az ember környezetében élők megítélésétől válik azzá. Hiszen a "kitartó" kultúránkban pozitív jellemvonásnak számít, míg a makacsság nem feltétlenül.

Fotó: flicker.com 

Minden emberben megvan az összes emberi tulajdonság. Társas lényekként nem tudnánk önzőség (értsd: az "én" elválasztása a "többiektől"), gyávaság (értsd: a rossz elkerülésére való törekvés) nélkül létezni. Az adott közösségtől, munkahelyi szervezettől nagyban függ, hogy kiből melyik tulajdonság domborodik ki.

Egészséges mértékben (jelentsen most ez bármit is) valakiben jelen lehet például a szereplési vágy. Délelőtt a munkahelyén ő a legszórakoztatóbb, s ez a karakter-jelleg átmenetileg fel is erősödhet, megtámogatva a kollegák felől érkező pozitív visszajelzésekkel. Egészen odáig, hogy saját identitásának fontos tartópillérévé válik az adott munkahelyi csoportban az, hogy ő szórakoztató, sziporkázó, vicces. Ezzel szemben délután ugyanez az ember az amatőr színjátszó körben más harsány, színes, extrovertált ember között esetleg éppen a precizitásával (például pontosan tudja a szövegét, sosem késik a próbáról) tűnhet ki.

Az emberek önképének alakításában döntő a többi ember által nyújtott visszajelzés. Közhely, hogy a gyerekkor első néhány évében meghatározó az identitás kialakulásában a közvetlen környezet jelzéseinek sora. Ez a folyamat azonban nem ér véget a felnőttkorban. A kollégák által tartott tükör mindenképpen formálja az ember önmagáról kialakított képet.

Egy munkaszervezetben egy adott viselkedést jutalmazhatja a vezető és a többiek az egyik embernél, míg egy másik kolléga esetében ugyanaz a viselkedés rosszallást vált ki. Példa erre az, amikor a vezető azt várja, hogy az emberei önállóak legyenek, a problémák megoldásához kreatív módon álljanak hozzá. Ugyanez a magatartásforma egy másik osztályon, egy másik vezető mellett önkényeskedést, a sztenderdek be nem tartását jelentheti.

Mentés

Vannak feladatok, amelyeket a férfiak tudnak jobban elvégezni, és akadnak olyanok is, amelyekben a nők ügyesebbek, hallhatjuk gyakran. A vezetés pedig teljes mértékben maszkulin dolog. Bár napjainkban egyre növekszik a női vezetők száma, mégis küzdelmesebb utat kell bejárniuk a siker elérése érdekében, mint a férfiaknak. Honnan eredeztethető ez a megkülönböztetés?

(forrás: flickr.com)

A nők vertikális szegregációja az üvegplafon-jelenségben nyilvánul meg. Ez azt jelenti, hogy különböző külső tényezők és belső gátak miatt - a férfiakkal ellentétben - képtelenek egy bizonyos szintnél feljebb jutni a szervezeti hierarchiában. Problémát okoz az is, hogy a női szakmák alulfizetettek, azonos munka esetén is kevesebb bérrel számolhatnak, mint a férfiak, illetve a nők többnyire az alacsonyabb rendű munkaköröket tölthetik be. Azokat, amelyek úgymond természetesek.

A történelem során a nőkhöz különböző funkciókat rendeltek, úgymint a gyermekek és öregek gondozása, a családtagok ellátása és az otthon rendben tartása. A nők jelentős százaléka a szolgáltatási szektorban vállal munkát az Európai Unióban, így jelenleg is az alapfunkciókhoz kötődő munkát végez. Az oktatásban és az egészségügyben a nők vannak többségben, de még ezeken a helyeken sem jellemző, hogy a vezető nő.

Különböző okok akadályozhatják a nők előrejutását, ezek közé tartozik a hagyományos nemi szerepeknek való megfelelés igénye, a gyermeknevelés miatt megszakított életpálya, vagy a munkaterhelés, de beszélhetünk olyan jellemző személyiségjegyekről, tulajdonságokról is, melyek eltérőek a két nem esetén. A köztudatban erősen tartja magát, hogy míg a férfiak racionálisak és logikusak, addig a nők intuitívek és emocionálisak. Ebből az következik, hogy a „gyengébbik nem” alkalmatlan a vezetésre?

A nőket gyakran olyan kisebbségben lévő csoportként kezelik a munkahelyen, amelynek tagjai nem az egyéni jellemzőikkel, hanem a csoport-hovatartozásukon keresztül kerülnek leírásra.

Mivel nő vagyok, rendkívüli erőfeszítéseket kell tennem, hogy sikeres legyek. Ha elbukom, senki nem azt fogja mondani, hogy nincs meg benne az, amire szükség lenne. Azt fogják mondani, hogy a nőkben nincs meg az, amire szükség lenne a sikerhez

(Clare Boothe Luce, az USA kongresszusának tagja)

50 évvel ezelőtt még a férfiak nagyjából 40%-a mutatott női vezető ellenes attitűdöt. Bár ez az arány már a 80-as években 5%-ra esett vissza, a fiatal férfiak ellenállása megmaradt a nőkkel szemben. Mitől csökkenhetett ilyen drámai mértékben ez az előítélet? Manapság már nem illik elutasítani a női vezetőt? Vagy a munkatársak valóban elfogadóvá váltak? Egyre több vállalat ismeri fel, hogy a diverzitás, vagyis a munkahelyi sokszínűség előnyökkel járhat a munkaerő-piacon. 

A mai napig problémát jelent az, hogy a nőket nem csupán férfi társaik becsülik le. Goldberg 60-as évekbeli vizsgálata a nők nőkkel szembeni előítéleteit bizonyította. Kísérlete során tudományos cikkeket értékeltetett nőkkel, és annak függvényében, hogy a cikket férfi vagy női szerzőnek tulajdonították, eltérő értékelést adtak. A nők teljesítményét mind a férfiasnak tartott területeken (pl. jog), mind pedig a tipikusan nőiesnek ítélt területeken (pl. dietetika) leértékelték. Valóban kevesebbet ér egy tudományos eredmény, ha nő nevéhez fűződik? Mi történik olyankor, ha egy pálya elnőiesedik? Ezáltal le is értékelődik? 

Napjainkban még mindig problémát okoz a nők munkaerő-piaci egyenjogúságának, és a női vezetésnek az elfogadása.

Sem a feminin, sem a maszkulin viselkedés nem jó? Miért? Első két esetben a nem kongruens viselkedés az indok. Ha egy nő férfias, akkor nem a tőle elvárt hagyományos nemi szerepeknek megfelelően viselkedik, tehát nem hiteles. Ha viszont nőies,  akkor nem azokkal a tulajdonságokkal rendelkezik, amelyeket egy tipikus vezető esetén elvárunk. Felmerül a kérdés, hogy ezek az elvárások valamennyiünk fejében megegyeznek-e, a nőiesség mégsem egyeztethető össze a vezetéssel. A harmadik esetben pedig a határozatlanság miatt ítélik meg őket negatívan: miért nem tudja eldönteni a nő, hogy férfiasan, vagy nőiesen viselkedjen?  Ezzel alkalmatlannak nyilvánítják őket, pedig úgy lenne fair, ha a nők egyenlő esélyekkel indulnának a munkahelyen. Így lenne teljes a humán erőforrás kihasználása.

Vagy inkább az lenne jó, ha a nők visszatérnének az ipari forradalom előtti időkben megszokott otthoni feladataikhoz, és elfelejtenénk az egész emancipációt? Reméljük, hogy az idő kerekét már nem lehet visszaforgatni!

Lukács Alexandra - HumanRobot

Ha tetszett a bejegyzés, kövess minket a Facebookon is! Hírek, érdekességek, vélemények a munka világából.

Mentés

Mentés

Mentés

Mentés

Mentés

Európai kultúránk egyik sarokköve, hogy a világ jelenségei között ok-okozati összefüggéseket tételezünk fel: ha meglököm a poharat, le fog esni az asztalról és összetörik. Triviális. Napjainkban azt az állítást is megkérdőjelezhetetlen igazságnak tartjuk, hogy a munkahely világa erős hatással van az egészségünkre. A rossz munkahelyi klíma, a rohanás, a stressz (okok) előbb-utóbb megbetegedéshez (következmény) és a munkából való távolmaradáshoz vezetnek. Egészen biztosan helyesen látjuk ezt? Létezhet-e olyan, hogy az oknak tűnő jelenség valójában a következmény és fordítva?

A buddhista filozófia már a harmadik századtól használja az indra hálója metaforát az üresség, illetve a világ jelenségei közötti összefüggések (interpenetration) ábrázolására. A kép lényege, hogy a világegyetem egy olyan háló, mely minden egyes csomópontját egy-egy olyan gyémánt alkotja, amelyben az összes többi visszatükröződik. (A XX. század természettudományos gondolkodását gyökeresen felforgató, majd meghatározó kvantumfizika világképe igen hasonló ehhez a képhez.) Indra hálójában értelemszerűen nincsen egymástól elkülönített ok és okozat, pontosabban (illetve a keletinek mondott gondolkodási módot használva: minden egyszerre ok és egyszerre következmény). Minden jelenség hat minden jelenségre és a világ összes jelensége tartalmazza az összes többi jelenséget: a kvantumfizika nyelve az interconnectedness kifejezést használja.

Hogy is van akkor a stressz, betegség, munkahelyi hiányzás ok-okozati láncolat? Lehetséges, hogy nem a munkahelyi problémák súlya betegít meg, hanem a munkavállaló inkább lebetegszik, csak távolmaradhasson a gondok legfőbb forrásvidékétől, a munkahelytől? Mindez természetesen nem tudatosan történik, tehát ez az írás nem a szimulánsról vagy a tb-csalóról szól. Egyik ügyfelünknél vettük észre, hogy a szervezeten belül milyen magas az egyedülélők aránya. A munkahelyi vezetők, amikor erről a jelenségről beszélgettünk velük, azt mondták, hogy belátják, ez a cég nem is nagyon teszi lehetővé harmonikus párkapcsolatok kialakulását. Olyan nagy az elvárás a rendelkezésre állásra, hogy a magánéleti kapcsolatok szinte törvényszerűen megsínylik a karriert. Igenám, de mi van akkor, ha eleve olyan emberek számára vonzó a szóban forgó vállalat, akik számára a tartós párkapcsolat, az együttélés valamiért túl nagy kihívás? Ebben az esetben az érintettek számára könnyebb megtalálni azt a külső okot, ami az egyedüllét, a szingli életforma mögött áll. „Azért élek egyedül, mert a munkám nem teszi lehetővé egy stabil párkapcsolat kialakulását”, azaz hála istennek, nem is kell további erőfeszítéseket tennem. Itt tehát az ok és az okozat felcserélődik egymással.

Vekerdy Tamás A színészi hatás eszközei című könyvében kiváló leírását adja annak a jelenségnek, amit a pszichológia és a fiziológia tudománya reverberációnak (azaz körkörös öningerlő rendszernek) nevez. A reverbáció lényege, hogy „a testi elváltozások erősítik az érzelmeket, s a megerősödött érzelmek elmélyítik – ha tetszik: látomássá fokozzák – a képzeletbeli képet.” (p: 46.) Talán mindannyian kipróbáltuk már, hogy akaratlagosan el tudjuk-e magunkat sírni. Az emberek egy jelentős része nem csak el tudja magát sírni, de a sírás fiziológiai jelensége hatására szomorúvá is válik. Azaz a testi jelenségek hatnak az érzelmekre, vagyis a képlet nem egyértelműen azt mutatja, hogy szomorú vagyok és ennek következményeként produkálok valamiféle testi tünetet (sírást).

Nem véletlen, hogy az összes stresszmentesítő tanácsadó könyv, tanfolyam, szakember azt javasolja, hogy mosolyogjon a páciens, mert jól tudják: a test változásai okául tudnak szolgálni az érzelmek változásának. A gestalt terápia szorongáshoz fűződő megközelítésmódja is ezen a megfigyelésen alapszik: „a szorongás létrejöhet a nem megfelelő légzés nyomán” (Yontef – Jacobs: 343) Amikor valaki liheg, de nem lélegzik ki megfelelően, akkor az oxigént tartalmazó vér nem tudja elérni az alveolusokat, mert a széndioxiddal telített, elhasznált levegő nincsen elegendően kilélegezve. Ebben az esetben az emberben a korábbról már számára ismerős szorongásérzet ébred, ami megnövekedett pulzusszámmal, légszomjjal és más tünetekkel jár.

Hivatkozott irodalom

Vekerdy Tamás (1988): A színészi hatás eszközei – Zeami mester művei szerint. Gondolat Kiadó, Budapest.
Gary Yontef – Lynne Jacobs (2010): Gestalt Therapy. In: Raymond J. Corsini – Danny Wedding (2010): Current Psychotherapies. Brooks/Cole, London, p: 328–367.

Ligeti György - szervezetfejlesztő, HumanRobot

Ha tetszett a bejegyzés, kövess minket a Facebookon is! Hírek, érdekességek, vélemények a munka világából.

Mentés

Mitől lesz sikeres csapatunk? Ha összegyűjtjük a legkiemelkedőbb, legtehetségesebb embereket és megadunk nekik minden szükséges erőforrást és felhatalmazást. Eközben nem árt némi versengéssel magasabb teljesítményre ösztönöznünk őket. Vagy mégsem? Margaret Heffernan egy fontos szempontra hívja fel a figyelmet azzal, hogy épp az ellenkezőjét állítja: a csoporton belüli társas kapcsolatok nagyobb szerepet játszanak a teljesítmény elérésében, mint az, hogy lángelmék alkotják-e a csapatot. Álláspontját az alábbiakkal támasztja alá. (TED videó ajánló)

William Muir evolúcióbiológus tyúkokkal kísérletezett, a tojások megszámolásával ugyanis könnyen tudta mérni az állatok teljesítményét. Külön csoportba rendezte az átlagos termékenységű tyúkokat és egy másikba a legtermékenyebbeket. Az átlagos csoporttal nem tett semmi különöset hat generáción keresztül. A legtermékenyebb tyúkokból álló csoportnál minden nemzedékből csak a legtermékenyebbeket hagyta meg továbbtenyésztésre. A hatodik generáció kifejlődése után a következőt tapasztalta: az átlagos csoport tyúkjai jó formában voltak, megfelelő súllyal, dús tollazattal, a tojástermelésük pedig folyamatosan nőtt. A másik, „szuper” csoport tagjai három tyúk kivételével mind elpusztultak. Ez a három tyúk halálra csipkedte az összes többit. Ezek az állatok elnyomták a többieket, hogy ők tudjanak a legerősebbek maradni. (A kísérlet "super chicken model" néven vált ismertté.)

Nemcsak a humán területen tevékenykedőket foglalkoztatja a kérdés, hogy mitől lesznek egyes csoportok sikeresebbek, míg mások kevésbé. Az MIT-n (az USA egyik legjelentősebb műszaki egyetemén) végzett kísérlet során például többszáz embert osztottak csoportokra, hogy meglehetősen nehéz feladatokat oldjanak meg. Természetesen voltak kiugróan jól teljesítő csoportok a többihez képest. Azonban ezek nem azok a team-ek voltak, amelyeknek egy-két kiugróan magas IQ-val rendelkező tagja volt. Nem is azok, ahol a legmagasabb volt a csoporttagok összesített IQ-ja. Azok a csoportok érték el a legjobb eredményt:

- ahol a tesztek szerint a legmagasabb volt a csoporttagok egymás iránti érzékenysége (ezt a ún. empátia-teszttel mérték)

- és ahol mindenki azonos időt kapott a megnyilvánulásra, így kevésbé volt lehetősége egyeseknek túl dominánsnak, vagy másoknak éppen „potyautasnak” lennie.

Emellett a jobban teljesítő csoportokban magasabb volt a nők aránya – ez utóbbira nem igazán találtak magyarázatot, de a kutatók szerint talán szintén az empátia kérdéskörében keresendők az okok. (Az említett empátia-tesztben például jellemzően a nők érnek el magasabb pontszámot.)

A kísérletben az volt a meghökkentő, hogy mennyire sokat számítottak a csoporttagok közötti társas kapcsolatok a teljesítmény mértékében.

Az előadó felhívja a figyelmet a szociológusok által már rég meghatározott társadalmi tőke fogalmára is. Ez azt az erőforrást jelenti, ami az emberek közötti kapcsolatokon alapul, és amelynek a kiépítése elsősorban időbe kerül. Ez olyan, mint a habarcs a téglák között, amely nélkül hiába van meg minden darabunk, mégsem állnak össze. Az SAP egy felmérése szerint például 17 perc alatt minden kérdés megválaszolható, de ehhez tudnunk kell, hogy kinél kell keressük a választ, és bizalommal kell tudnunk hozzá fordulni. 

A szervezeteken belüli társas kapcsolatoknak az innovációban is nagy szerepük van.

"Nem a cégeknek vannak jó ötleteik, hanem az embereknek" - mondja Heffernan.

Ezek azonban legtöbbször nem készen pattannak ki a fejünkből, hanem eleinte zavarosak, és több embernek kell hozzátennie, hogy végül kibontakozzanak. A jövőben pedig ehhez kell igazodnia a vezetőknek is, hiszen a leadership nem a munkavégzésben való részvétel vagy az emberek irányítása, hanem a körülmények megteremtése ahhoz, hogy az emberek egymást inspirálják és segítsék.

Szabó Angi - HumanRobot

Ha tetszett a bejegyzés, kövess minket a Facebookon is! Hírek, érdekességek, vélemények a munka világából.

A szervezetfejlesztés sokszor adaptál módszereket a művészet területéről, mivel a művészeti alkotás sokszor csoportos tevékenység, így az ott hasznos megoldások termékenyek lehetnek a cégek világában is. Egyébként pedig, egy szervezetet egyes emberek alkotnak, akiknek intellektusa, teste és szelleme van, melyek mindegyikére hatást gyakorol a zene, a kép, a hang, a mozgás.

A kortárs tánccsoportok körében alkalmazott „tértudatosság” (space awareness) bemelegítő-gyakorlat lényege, hogy a csoport tagjai szavak nélkül, tehát a verbalitáson túl ráérezzenek egymásra, valamint feltérképezzék azt a teret, ahol később táncolni fognak. A szervezetfejlesztés során kiválóan alkalmazható multifunkcionális eszközre lelhet a szakember. Az alábbiakban bemutatjuk a legfontosabb szabályokat, majd néhány lehetséges felhasználási területet.

Szabályok, keretek

A csoport tagjai szabadon bejárják a teret, senki nem szól egyetlen szót senkihez. Amikor valamelyik csoporttag elkezd gyorsítani, a többieknek is gyorsítaniuk kell, amikor valaki (bármelyik csoporttag) lassít, akkor lassítaniuk kell. A lényeg tehát: a csoporttagoknak alkalmazkodniuk kell egymáshoz és figyelniük egymást, ezen keresztül természetesen önmagukat is.

Amikor már rutinná válik a teret betöltő járkálás, akkor a csoport vezetője felszólítást ad arra, hogy a csoport tagjai ítéljék meg a mozgás sebesség-szintjét: a csoporttagok közül egyvalaki megtippelheti, hogy milyen sebességgel mozog a társaság. Ezt is kizárólag a tréner "szint!" felkiáltására teheti meg és fontos, hogy egyvalaki szólalhat meg.

Követés: a csoporttagok követhetik egymást egészen közelről és egészen távolról is, utánozhatják egymás mozdulatát. Így tehát a terem egyik végében az egyik résztvevő úgy dönt, hogy a terem másik végében mozgó társának tempóját, mozdulatait követi. Amikor a résztvevők már hozzászoktak a gyakorlat ezen elemeihez, rutint szereztek az alapokban, a továbblépés lehetősége az, hogy a párosok között keletkezett úgynevezett "kaput" valaki észreveszi és azon átfut.

A gyakorlatot csak a csoportvezető zárhatja le. Amikor azt mondja, hogy "egy, kettő, három", akkor – az el nem hangzó – "négy"-re a csoport minden tagjának egyszerre meg kell állnia és egyszerre tapsolnia egyet.

Lehetséges felhasználási területek

A sebességszint megítélése természetesen szubjektív dolog. Bármelyik csoporttag megszólalhat és mondhatja, hogy a jelenlegi sebesség 30 000 vagy 0,05. Teljesen mindegy, hogy milyen számot mond, hiszen nincsen semmiféle mértékegység, hiányoznak a kapaszkodók. A gyakorlat hatása e téren az absztrakciós készség fejlesztése lehet, amennyiben a résztvevők kénytelenek kilépni a hétköznapi fogalmi világból elhagyva a kilométer-per-óra és hasonló mértékeket.

A csoporttagoknak fokozottan figyelniük kell egymásra, hiszen a tréner felszólítását követően csak egyetlen ember szólalhat meg. Fontos kérdés, hogy ki meri elvállalni a tippelést. Lényeges, hogy a csoport többi tagja rendelkezik-e annyi önfegyelemmel, hogy nem helyesbíti a megszólaló csoporttagot, bármit is gondoljon a csoport sebességszintjéről.

A csoporttagoknak nagyon erősen kell figyelniük egymásra. Ez mindenki számára evidens, s már ez a figyelem is jelentős fejlesztőerővel bír. Szubliminális szinten azonban a résztvevők önmagukat is megfigyelik, sőt anélkül vonnak le következtetéseket saját viselkedésükről és felmerülő gondolataikról-érzéseikről, hogy annak különösebben tudatában lennének. A gyakorlat fejlesztőereje abban áll, hogy noha minden csoporttag a „többieket” figyeli meg, valójában ő maga is a „többiek” – a másik csoporttag számára. Így kerülhet harmóniába egymással a csoport és az egyén, a csoportcélok és az egyéni célok.

A gyakorlat legalább fél órás, tehát nem pusztán egy átmozgató-bemelegítő elem. A csoportvezetőt kiemelt pozícióba helyezi: csak ő szólalhat meg, ő dönthet arról, mikor mi történik, neki nem kell részt vennie a mozgásban és kívülről, a tér bármely pontjáról figyelheti a csoportot. Ennek a pozíciónak az ára természetesen az, hogy vele visszaélni nem szabad, kizárólag az előre, közösen kijelölt és elfogadott csoportcélok elérése érdekében történhet minden. Bármi, ami e keretek közül kilóg, már a csoport manipulálásának számít.

Ligeti György - szervezetfejlesztő, HumanRobot

Ha tetszett a bejegyzés, kövess minket a Facebookon is! Hírek, érdekességek, vélemények a munka világából.

Mentés

Mentés

"Öt lépés, hogy jobb legyél valamiben, három szabály, hogy ne rontsd el, tíz dolog, amit soha ne csinálj..." olvassuk, - akár ezen a blogon is -, az ilyen címmel megjelenő cikkeket. Sokunkban megvan a vágy a fejlődésre, a változásra, arra, hogy jobban és még jobban csináljuk dolgainkat. De egy idő után érezhetjük azt, hogy annyi "szabálynak" kellene megfelelni, annyi technikát kellene elsajátítani, hogy inkább bele se kezdünk.

(Fotó: filck.com)

Számos területen lehetnénk jobbak és még jobbak, lassan már követni is nehéz. Így, ha nem figyelünk, egy-egy ilyen cikk pont az ellenkező hatást váltja ki, mint ami az eredeti szándéka lett volna. Legyintünk, hogy ez nekünk úgysem fog menni. Ezek a fajta címek a legnépszerűbbek, és hogy ne csak felületesen átszaladjunk a felsorolt pontokon, vagy csak nyugtázzuk, hogy ugyan nagyon jól hangzik, de semmi közöm hozzá, inkább nézzünk rájuk más szemmel. Kezeljük helyén ezeket az írásokat, hogy megadjuk magunknak a lehetőséget a változásra. És ezt hogy tegyük? Hogy stílusos legyek, két javaslat, hogy ne elkedvtelenítsenek, hanem hosszú távon inspiráljanak ezek a cikkek.

Ne megijedjünk a választéktól, hanem örüljünk neki. Van mihez nyúlni, ha valami nem működik, és még az után is vannak lehetőségek. Megnyugtató, hogy rengeteg módszert, technikát kipróbálhatunk és ha bejön, ha működni látszik, akkor alaposabban elmélyedhetünk egy-egy területben. Sokakat érintenek ezek a kérdések, ezért sokan, sokféle választ adtak rájuk. És ehhez kapcsolódik a következő javaslat.

Nincs abszolút recept, mert sokféle személyiségek vagyunk.  Ami egyikünk szájából természetesnek hat, például ha azt kérdezem, hogy "adhatok egy visszajelzést?", az a máséból mesterkélt.

A legtöbb ilyen írás arra törekszik, hogy lehetőleg röviden, jól átláthatóan kézzelfogható tanácsokat adjon. A műfaj sajátosságából adódóan nem megkérdőjelez, nem relativizál és nem közelít egy kérdéshez minden lehetséges oldalról. Így amit mindenképp tartsunk szem előtt, hogy véletlenül se fogadjuk meg, és kövessük pontról-pontra azt, amit ajánlanak. Érezni fogjuk, hogy mi az, ami közel áll hozzánk, mi az ami nem teljes megerőszakolása a személyiségünknek. Ízlelgessük, és próbálgassunk és bátran formáljunk egy-egy jónak tűnő ötletet, technikát, míg meg nem találjuk azt, amit tartósan be tudunk építeni a mindennapjainkba. 

Olvassuk élvezettel, hogy milyen széles tárháza van annak, hogyan motiválhatunk munkavállalókat, hogyan lehetek kevésbé stresszes, hogyan adjak és fogadjak visszajelzést, stb.. Minden egyes írás jó lehetőség, hogy elgondolkodj magadon, a környezeteden, mert ez az alap a változáshoz. Ebben kíván segíteni a HumanRobot kollektíva Magic Monday blogja és Facebook oldala. Bemutatunk egy palettát, felvillantunk szempontokat amiből válogass kedvedre. Mindezt azért tesszük, hogy segítsünk abban, hogy a munka ne szenvedés, hanem lehetőség legyen.  Mert az ébren töltött időnk kétharmadát egy munkahelyen töltjük. Nem mindegy, hogy ott hogy érezzük magunkat. A világ/munkahely megváltását saját magunkon kell kezdeniük.

HumanRobot kollektíva

Ha tetszett a bejegyzés, kövess minket a Facebookon is! Hírek, érdekességek, vélemények a munka világából.

Mentés

Mentés

Az emberek egynegyede már vasárnap szorong attól, hogy eljön a hétfő. Mit tehetünk azért, hogy ez ne így legyen? Vendégünk egy olyan művész, aki hivatalban dolgozik. Egy olyan hivatalnok, aki többek között felnőttfilm-zenét játszik szabadidejében. Világszervezet és irodaház. Lovelaces és pornófunky. Feleség és kisgyerek. Gelsei Gergővel beszélgettünk a Tilos Rádióban.

Részlet a műsorból:

Ha tetszett a beszélgetés, a teljes műsor meghallgatható itt.

(2015. október 19.)

Korántsem igaz az az állítás, hogy aki karriert akar, az háromévente más és más cégnél kezd dolgozni. Sokan vannak, akik pályájuk kezdetétől egyetlen munkahelyen vannak. Miért hálásak a vállalatnak?

Elliot Aronson A társas lény (2008) című könyvében egy teljes fejezetet szentel az önigazolás jelenségének. Az általa hivatkozott egyik kísérlet tanúsága szerint sokkal értékesebb dolognak tartották a fiúk annak a kosárlabda csapatnak a tagjának lenni, amelyikbe nehezebb volt bekerülniük, mint amelyikbe minden további nélkül felvették őket. Kiderült tehát, hogy egy csoporthoz való vonzódásunkat legalább annyira meghatározza az, hogy mi mennyi áldozatot hoztunk a csoportért, mint az, hogy mennyit kaptunk attól.

A háttérben a kognitív disszonancia jelensége áll, mely „lényegében véve feszültségállapot, amely mindannyiszor fellép, valahányszor az egyénnek két, egymással pszichológiailag összeegyeztethetetlen tudása (gondolata, attitűdje, nézete, véleménye) van.” (p: 135)

Mi is történik a fejünkben, amikor arról beszélünk vagy gondolkodunk, hogy miért is vagyunk már többedik évtizede az adott munkahelyen? Két tudattartalom találkozik össze, melyek eredetileg nehezen összebékíthetők. Melyik ez a két tudattartalom? Az egyik az, hogy régóta itt vagyunk, nem váltottunk egy jobbra, könnyebbre. A másik pedig az, hogy mennyi-mennyi munkánk, erőfeszítésünk, türelmünk eredménye, hogy ehelyütt vagyunk. A két tudattartalom egymással nehezen összeegyeztethető, hiszen mindannyian valamelyest értékesnek, jóra valónak, megbecsülendőnek tartjuk magunkat. Mit teszünk hát? Hogyan csökkentjük belső feszültségünket? Összebékítjük a két tudattartalmat, méghozzá azzal, hogy átértékeljük a körülményeket – anélkül, hogy hazudnánk magunknak: „sokat tettem ezért a cégért, megszámlálhatatlan hétvégémet áldoztam fel érte, de megérte, mert nagyon jó munkahely és annyit köszönhetek neki…”

Egyik tréningünkön levetítettük azt a rövid TED-videót, melyben Dan Ariely pszichológus arról beszél, hogy az emberek sokkal inkább magukénak érzik azt a dolgot, amiért megszenvedtek, mint ami egyszerűen csak az ölükbe hullott – legyen az egy munkafolyamat végterméke vagy egy torta, amit sütöttek. (A videóért köszönet Szabó Angi kollégánknak.)

Ahogyan az a videóból kiderül, bár a tömegtermelés során egy betanított munkás egyetlen munkafázist végez el (akár egy egyszerű tű gyártása során), abban az esetben azonban, ha a gyártási folyamat egésze az ő kezében van, jobban fog ragaszkodni a munka tárgyához, azáltal, hogy gondozza, babusgatja, a sajátjává válik és (a marxi értelemben) nem idegenedik el tőle.

(forrás: flickr.com)

Lehet, hogy nem kell mást tennünk, csak még több áldozatot hozni a cégért és máris jobban fogjuk szeretni?

Hivatkozott források:

Aronson, Elliot (2008): A társas lény. Akadémiai Kiadó, Budapest.

Dan Ariely: What makes us feel good about our work?

Ligeti György - szervezetfejlesztő, HumanRobot

Ha tetszett a bejegyzés, kövess minket a Facebookon is! Hírek, érdekességek, vélemények a munka világából.

Mentés

Mentés

A vezetők fontos feladata, hogy visszajelzést adjanak a munkatársak teljesítményéről, hiszen ez mutat irányt nekik, motiválja őket, segít a hibák feltárásában és az új nézőpontok kialakításában. A visszajelzés módja azonban korántsem mindegy. A negatív visszajelzés sokkal gyakrabban vált ki valamilyen – akár kedvező, akár kedvezőtlen – reakciót a befogadó félből, például védekezni kezd, negatív érzelmek törnek felszínre benne, és konfliktusokat kezdeményez. Éppen ezért fontos arra törekedniük a vezetőknek, hogy egy visszajelzés minél konstruktívabb legyen, abban az esetben is, ha negatív értékelést adunk valakinek. Mégis milyen az építő jellegű kritika? Hogyan tudunk úgy visszajelzést adni, hogy ne alázzuk meg a munkavállalóinkat?

(forrás: flickr.com)

Vezetőként nagy kihívást jelent visszajelzést adni valakinek. Különösen nehéz ez akkor, ha a munkavállaló az utolsó idegszálunkon táncol, vagy éppen alulteljesít. Az adott személyt elkerülhetjük, ameddig csak lehetséges, de van egy pont, amikor már nem, például ha elénk áll azzal a szándékkal, hogy fizetésemelést szeretne. Ilyenkor érdemes átgondolni, hogy miért nem vagyunk elégedettek a teljesítményével, hiszen a mi munkánk lett volna utat mutatni neki, és kihozni belőle a maximumot. Nem könnyű, de lehet olyan konstruktív és haragmentes visszajelzést adni, ami nem csupán a negatív kritika ízlésesen becsomagolt változata. A következő tippek persze nem számítanak szentírásnak, de ha átgondolod, és a saját helyzetedre formálod őket, akkor segíthetnek abban, hogy ez Neked is sikerüljön!

Gondolj egy olyan személyre közben, akit mélyen tisztelsz!

Amikor komoly beszélgetést kell folytatni egy személlyel, akit nem különösebben kedvelsz (igen, a vezetőknek is megvannak a kedvenceik), vagy több nézeteltérésetek is volt már, akkor nagyon nehéz a pozitívumokra koncentrálni. Mégis fontos, hogy a hibák, fejlesztendő területek mellett a jó dolgokat is kiemeld. Sokat segít az a technika, ha elképzeled, hogy egy általad kedvelt személy követte el a hibákat (gondolj konkrétan valakire). Neki hogy mondanád el? Ilyenkor óvatosabban bánsz a szavaiddal, udvariasabb, igazságosabb és empatikusabb is vagy, jobban átérzed, milyen lehet hallgatni a kritikus szavakat. Például, ha meghallod, hogy a szeretett volt mentorod egy szörnyű tanácsot ad az új gyakornoknak, akkor egyszerűen csak előugrasz és azt mondod, hogy „a javaslatod komplett hülyeség!”? Valószínűleg nem. Ehelyett tapintatosan elmondod a véleményed , hiszen tudja kezelni az igazságot. És ugyanezt a bánásmódot érdemlik az alkalmazottaid is! Szeretni a kollégáidat nincs benne a munkaköri leírásodban, de mint vezető, mentorálni őket kötelességed.

Hozz valós példákat!

A másikkal kapcsolatos érzéseid kifejezése nem elég, sőt fontos a magánvélemény kiszűrése. Mindig figyelj arra, hogy ne a személyt értékeld, csupán a teljesítményét! Illusztráld példákkal a véleményed! Legyen minél konkrétabb és tényszerűbb a megfigyelésed! A találkozás előtt gondolj egy olyan világos esetre, amikor problémát okozott a munkavállaló viselkedése. Ilyen lehet például, ha a munkatárs azt mondja az ügyfélnek, hogy azonnal megoldja a problémáját, mégis előbb lelép ebédelni anélkül, hogy a csapat, vagy az ügyfél tudna a távozásról. Mondj olyan esetet, ami bárkivel megtörténhetett volna a csapatban, de nála okozza a legnagyobb kihívást. Ha kihagyod a rá nézve terhelő tényeket, elképzelheti, hogy ez bármelyik munkavállalóval előfordulhat, így kevésbé válik védekezővé és ujjal mutogatás nélkül teszi a beszélgetést valós példákon alapulóvá.

Fordítsd meg az asztalt!

Néha eljön az az idő, amikor a munkavállalónak kell a vezetői székbe kerülnie. Hozz fel egy számodra nehéznek tűnő szituációt, majd kérdezd meg, mit tenne, ha ő vezetné a csapatot. Így kipróbálhatja, milyen az, amikor felhatalmazást kap arra, hogy egy problémát megoldjon. Te pedig pontosan azt éred el vele, hogy átérzi, mivel is jár ez. Ideális esetben a munkavállaló a beszélgetés végére felismeri a saját kihívásait, és lesznek javaslatai a megoldásra. Te irányítottad a beszélgetést, de a tanács az övé, és ez jó motivációs eszköz lehet.

Adj neki esélyt

Mindegy, mi a háttértörténet, vezetőként fontos szereplő vagy az alkalmazottad karrierútjában, és rajtad múlik, segítesz-e neki a siker felé törni. Adj neki esélyt, hogy a gyakorlatban is megmutathassa magát! Világíts rá azokra az ötleteire, amelyek a legjobban tetszenek neked, majd egészítsd ki ezeket a sajátjaiddal. Csupán annyit kérni a munkavállalótól, hogy segítsen, nem elég! Akard azt, hogy a sajátjának érezze a projektet, és vállaljon érte felelősséget. Engedd, hogy az eredményeket ő prezentálhassa a következő meetingen! Azzal, hogy a saját elképzelését viheti véghez, és bízol abban, hogy a csapat előtt is helytáll, nagyon jó visszajelzést nyújtasz neki, akár szavak nélkül is.

Vezetőként kiteljesedni, dolgozni és túljutni a kihívásokon – még ha azt is kell visszajelezned, hogy a kollégád szörnyű ízlése a divat terén megöli a meetingek hangulatát, vagy, hogy az ügyfelekkel való harcias attitűdje mindenki életét nehezebbé teszi – Neked és munkatársaidnak is segít abban, hogy a karriereteket, a közös munkát egy újabb szintre emeljétek. A megfelelő szóhasználat, hangsúly, hangnem és a testbeszéd pedig a munkatársi pozitív kapcsolat kialakításában és fenntartásában is nagyon fontos tényező.

Lukács Alexandra - HumanRobot

via Muse

Ha tetszett a bejegyzés, kövess minket a Facebookon is! Hírek, érdekességek, vélemények a munka világából.Mentés

Mentés

Mentés

Mentés

Mentés