Minden egyes kommunikációs helyzetet meghatároz, hogy a közlő fél (az egyszerűség kedvéért: „én”) hogyan vélekedik önmagáról és a másikról („te”). A szakirodalom (Rosenberg, 2001) négy kombinációt tart lehetségesnek annak alapján, hogy a kommunikáló ember biztos-e vagy sem önmagában, illetve a másik felet erősnek, biztosnak tartja-e avagy ellenkezőleg: úgy érzi, hogy mintegy alatta van. Ennek alapján beszélünk asszertív, agresszív, szubmisszív és manipulatív kommunikációról.

Kép: LittnerBudapest

Vegyünk egy példát is: az irodában Kati fázik, szeretné, ha Évi becsukná az ablakot. Hogyan szólal meg?

- „én” jó vagyok és a másikat is így látom: ez az asszertív kommunikáció. Kati: „fázom, kérlek, csukd be az ablakot”

- „én” jó vagyok, de a másik nem: ez az agresszív kommunikáció. Kati: „csukd már be az ablakot!”

- „én” nem vagyok jó, de szerintem a másik igen: ez a szubmisszív kommunikáció. Kati: „nem lehetne becsukni az ablakot, persze csak ha neked is jó?”

- „én” nem vagyok jó és szerintem a másik sem: ez a manipulatív kommunikáció. Kati: „lám, lám, milyen melege van itt valakinek a kitárt ablaknál”.

Ne tegyük le a voksot az asszertív kommunikáció mellett, tudatosítsuk magunkban, hogy mind a négy kommunikációs formának helye és létjogosultsága van. Az agresszív kommunikáció tűz és más életveszély esetén egyértelmű helyzetet teremt, segíti a gyors menekülést. A manipulatív kommunikáció hasznos, hogy nyílt ütközés és a valódi szándék nyílt felfedése nélkül lehessen általa célt elérni. Az udvarlás során kultúránkban kifejezetten ez a mód a bevett, hiszen a „nem kávézunk egyet?” kérdés éppen azzal növeli a helyzet izgalmát, hogy hiányzik belőle az asszertív elem: „gyere, feküldjünk le!”

Sokan hisznek, különösen vezetők vagy sales-kollegák, az agresszív kommunikáció mindenhatóságában. Úgy gondolják, hogy a másik torkán következmények nélkül le lehet, sőt a gyors eredmény érdekében, le kell nyomni azt, amit elérni akarnak. Valóban: rövidtávon működhet is a dolog, hiszen a másik fél a legtöbb esetben inkább hagyja az agresszív kommunikációt folytató embert, nem keveredik bele nyílt vitába, nem mutat nyílt ellenállást. Hosszabb távon azonban a teljesítés elmaradhat, hiszen a közvetlen veszély csillapodásával az alárendeltté tett fél kihátrál a felelősségből, vagy bosszút áll, esetleg szabotálja a teljesítést. Különösen azért, mert nem nyílt arra módja, hogy bevonódjék és a magáénak érezhesse a feladatot.

Amikor a négyféle kommunikációs stílusról beszélünk, tréningcsoportjainkban mindig van valaki, aki megkérdezi, hogy az adott pillanatban vagy úgy általában célravezető egyik vagy másik forma. Egyik kommunikációs mód sem jó vagy rossz önmagában, a kérdés mindig az, hogy melyikben érezzük komfortosan magunkat. Ha valaki például utál konfliktusba, sőt akár nyílt vitába keveredni másokkal és úgy érzi, hogy részéről már az érvelés is hadüzenet, akkor nyilván komfortosabb, ha a munkában eltöltött évtizedek során leginkább a manipulatív vagy szubmisszív címkével ellátott hangon szólal meg.

Nem véletlenül kerüljük a "kommunikációs stratégia" vagy "taktika" kifejezéseket, hiszen ha a kommunikáció jellegét nem érezzük a sajátunknak, s tudatos stratégiát kell mögé építenünk, könnyen érezhetjük úgy, hogy hazudunk magunknak, mintha nem is mi szólalnánk meg.

Az „adott pillanatban” lehet az agresszív kommunikációs mód a legkézenfekvőbb, míg "úgy általában" – továbbra is kölcsönözve egyik tréning-résztvevőnk szóhasználatát – például a szubmisszív kommunikáció. Azt kell csak szem előtt tartani, hogy az "úgy általában" sok-sok "adott pillanatból" áll össze. Saját felelősségünk is tehát, hogy milyen mértékben tagadjuk meg magunkat az "adott pillanatok" sorozatában, remélve, hogy persze "úgy általában" harmóniában lehetünk magunkkal és a környezetünkkel.

Az egyik csoporttag így szól a kommunikációs tréningen, hogy "rendben van, szép ez az asszertív kommunikáció és a nemet mondás, csakhogy ott van a kenyéradó gazdánk". Kétségtelen, hogy egy munkahelyen a főnök nem kizárólag a pőre teljesítmény, hanem más, puha elemek alapján ítéli meg beosztottjai munkáját. Sőt, nem csak a munkát, de magát a beosztott személyét is megítéli. Ez akkor is így van, ha igazságtalannak tartjuk. Különösen jellemző ez azokra a munkahelyekre, ahol a teljesítmény mérőszámai (KPI például) nincsenek meghatározva vagy csak lazán vannak leírva.

Mindezek ellenére azt állítjuk, hogy minden munkavállaló vagy beosztott felelőssége, sőt kötelessége fókuszban tartania azt, hogy

1. a vezető nem "gazda", hanem egy másik emberi lény, ugyanúgy, mint maga a beosztott

2. nem „kényéradó”, hanem a közösen megtermelt értéktöbblet egy részét (munkabér) a beosztott számára, egy előre rögzített játékszabály (munkaszerződés) alapját átadó munkavállaló.

Az alá-fölérendelt viszonyhoz nem csak basáskodó, minden helyzetben a másik fölé kerekedni akaró zsarnok-karakterre, hanem az alárendelődésre hajlandó, annak hasznát váró alárendelődő emberre is szükség van. Azt állítjuk, hogy senki nem tud a maga érdekei ellen cselekedni. Akkor sem, ha áldozatot vállal, hiszen az áldozat jutalma esetleg a hősiesség érzete, vagy az a tudattartalom, hogy "volt értelme a gyerekeimért, a tartósan beteg házastársamért, a vágyott síútért-kertesházért". Így tehát az agresszív kommunikációra például szubmisszív (alárendelődő) hangvételű választ adó ember a számára az adott pillanatban a legkifizetődőbb(nek vélt) utat választja.

Van egy rossz hírünk azon vezetőknek, akik hisznek abban, hogy egyetlen kommunikációs mód, például az asszertív, a manipulatív, vagy az agresszív kommunikáció mindig működik, pláne, hogy ezt igazolja vissza az élet is. Akármikor kirúgással fenyegeti a beosztottat, az mindig meghunyászkodik és a szokottnál is intenzívebben érdeklődik a vezető gyerekeinek sportsikerei iránt. Az ő agressziója éppúgy félelmének álcája, mint a kollega meghunyászkodása. A fenyegető vezető talán nem találta meg a legjobb módját a motivációnak, így a nem teljesítést utólag akarja megtorolni.

A másik iránti bizalom hosszú távon kifizetődik. A motiváló légkörben a legtöbben teljesíteni akarnak. És azért akarnak teljesíteni, mert ez jó érzés számukra, valamint tudják, hogy a csoport, csapat, osztály, részleg egészének sikere múlik az ő és persze a többiek teljesítésén. Fel sem merül bennük, hogy bajuk lehet, ha hibáznak, hogy kirúghatják őket egy esetleges nem-teljesítés esetén, Tetteiket tehát nem a félelem vezérli. Bíznak a többiekben és bíznak magukban. A vezető is bízik magában: tudja, hogy kollegái az ő erejét, ráhatását sokszorozzák meg. Meg van győződve szándékaik korrektségében és fel sem merül benne, hogy kommunikációjában agresszív vagy manipulatív elemeket kellene használni, amivel esetleg sakkban tarthatja munkatársait, azokat az embereket, akikért felel, akik teljesítményének összessége adja az ő osztályának, részlegének teljesítményét.

“A másik ember elítélése nem más, mint saját kielégítetlen szükségleteink tragikus kifejezése.” Marshall B. Rosenberg

 

 Ligeti György