A legtöbb magyar vállalat újabb és újabb erőforrást von be inkább a termelés növelése vagy a munkaerőhiány csökkentése érdekében. A hatékonyság javítása azonban a mennyiségi (extenzív) megoldást váltja fel. A munkaszervezés javítása, az egyének felelős döntéshelyzetbe hozása, a vezetők felelősségvállalása, valamint a szervezeti kultúra fejlesztése úgy javít a számokon, hogy közben csökken a munkaerőéhség.

A kisgömbőc

Ahogyan a vállalatok erősödnek, úgy növekszik szervezetük mérete is. Ez látszólag és rövidtávon mindenki érdeke: a cégbe igyekvő munkavállalóknak (szeretne állást kapni), az egyes vezetőknek (feltételezésük szerint pozíciójuk jelentőségét növeli az általuk irányított emberek száma is), valamint a társadalomnak, a politika világának is (a foglalkoztatással csökken a munkanélküliség).

Időrablás, vacakolás, a felelősség hintáztatása

Egy ügyfelünknél problémát jelentett az egyes üzemegységekben dolgozók közötti összetartás megerősítése. A vállalati központban bizottság alakult hát a probléma kezelésére. A bizottság sokat meetingelt,

lassan egyetlen projektté hatalmasodott az ügy

és ahelyett, hogy a döntéshozók biztosítottak volna egy keretösszeget azon üzemegységeknek, melyek maguk dönthettek volna annak felhasználásáról, csak ültek és ültek. Egyre több ember került bevonásra, az érintettek között mind több mail és időpont-egyeztetés történt, ami lassan, de biztosan terítette be az emberek munkanapjait.

A szervezetek növekvő mérete olyan szakmai ismeretek megjelenését igényli, melyek egy slank vállalat esetében nem szükségesek. Számos informatikai tevékenység, humánerőforrás- menedzsmentprobléma, vagy belső kommunikációs akció szerez pusztán a szervezet mérete miatt létjogosultságot. E projektek további munkaórákat igényelnek, s minthogy egy-egy ember nem terhelhető túl a nap huszonnégy órájában, újabb alanyokra van szükség.

Minél több a divízió és a szervezeti egység, annál többen szólnak bele egy döntésbe.

Minden egységnek megvan a maga szempontja: a jogi csoport például arra törekszik, hogy a vállalaton belül zajló folyamatok egyike se vonjon maga után hatósági fellépést. Ez növeli a termelő vagy a szolgáltató üzemegységek terhelését, hiszen a kollégákat meg kell tanítani az adott szabályok betartására, urambocsá, arra a szemléletre, hogy első a jogszerű működés. Mindez munkaóra-, létszám- és bérigényes.

Még egy példát említve szintén korábbi szervezetfejlesztő tapasztalataink alapján: a megnövekedett ügyfélszám, tehát a növekvő biznisz azt követeli a korábbi ügykezelőtől, hogy kommunikáljon is az ügyfelekkel, ugyanis ez a vállalat policyja. Mindez további készségeket és időt követel. Lehet valaki kiváló adatkezelő és briliáns kommunikátor, ez

a két funkció azonban nem működik egyszerre, pláne nem akkor, ha percenként kell váltani adott feladatok között. A cég felvesz tehát újabb embereket, ha van honnan felvennie.

Veszteség termelése

A legtöbb szervezet jóval alacsonyabb hatásfokon állítja elő termékeit vagy szolgáltatásait, mint azt tehetné. Ezt észlelve a vezetők úgy döntenek, hogy újabb és újabb embereket alkalmaznak, akik majd észreveszik a hibalehetőségeket, akik leveszik a terhet a többiek válláról. Azonban az ilyen intézkedések növelik a szervezet méretét, ráadásul

hiába a több tucatnyi új ember, ha azok régi kultúrában szocializálódnak.

Az ilyen szervezetekben minden üzemegységben hajlamosak az emberek kisebb-nagyobb készleteket felhalmozni. A készletet alkothatják további feldolgozásra váró anyagok és információk is. A felhalmozás oka egyrészt az, hogy a folyamat következő szakasza még nem áll készen arra, hogy fogadja a már elkészült alkatrészt, másrészt  pedig az, hogy talán nincs is szükség az adott információra, tevékenységre, ám erről az adott szinten senki nem mer dönteni. Így inkább azt mondják: „jó az, ha megvan, abból baj nem lehet, mi elvégeztük a dolgunkat, mossuk kezeinket”.

Felesleges vagyok: menekülök innen

A rossz, pontatlan kommunikáció tapasztalataink szerint a másik nagy veszteségtermelő tényező.

A felesleges e-mailek, a feleslegesen becsatolt címzettek, a túlszervezett meetingek, a pontatlanul megadott paraméterek mind-mind növelik a szervezet munkaerőigényét, továbbá demoralizálják a már bent dolgozókat.

Nincs nagyobb pocsékolás, mint a ki nem használt emberi intellektus. Egy munkáját pontosan és nagy hatékonysággal végző kolléga számára kínszenvedés látni azt, ha a másik felelőtlenül bánik a saját területével. Hány és hány esetben tapasztaljuk az ügyfeleink körében, hogy egy ötlet ötödik alkalommal merül fel valamilyen meetingen egy folyamatosan jelenlévő probléma megoldása kapcsán. Ilyenkor mindenki a homlokát csapkodja, aztán a dolog újra feledésbe merül.

Mindez természetesen leszivárog a gyártósorokhoz, az ügyfélszolgálati pontokhoz is. Észrevétlenül bár és nem azonnal, de a hatása tartós. A pazarló szemlélet a vezetés körében hosszú évekre veti vissza a termelés színvonalát azzal, hogy a szervezet csak szívja és szívja fel az új munkaerőt. Feltéve, ha az rendelkezésére áll.

Következő írásunkban a hatékonyság növelésének konkrét, a munkaerő-éhséget is csökkentő módjáról írunk.

Ligeti György (szervezetfejlesztő)

A fenti írás a szerző Droidok? című könyvén alapszik.

Az eredeti írás a Forbes magazin on_line oldalán jelent meg.