„Azt hiszem, hogy nem végzi megfelelően a munkáját, de nincsen más eszközöm, minthogy elmondom újra és újra” – mondja egy vezető partnerünk. Ilyenkor a legtöbben teljesítménymérési és -értékelési rendszerek bevezetéséhez vagy megváltoztatásához nyúlnak.

A teljesítményértékelés során kapott eredményeket használják például az év végi bónuszok igazságos elosztására, az esetleges áthelyezések vagy előléptetések eldöntésére, a fizetések mértékének meghatározására. Nincs is ezzel semmi gond, profi eszközök vásárolhatók profi tanácsadókkal, akik megtanítják ezeknek az alkalmazását vagy maguk bonyolítják le az értékelést. Ám az éves értékelés módjánál és a kapott (akár milliméter-pontosságú) eredményeknél is nagyobb kérdés, hogy vajon mi történik két teljesítményértékelési periódus között?

Egy magas beosztásban dolgozó ügyfelem éveken át kapott a maximumnál mindig eggyel alacsonyabb pontszámot, miközben ő úgy érezte, hogy húsz éve a maximumot nyújtja, sőt komoly magánéleti áldozatokat is hoz a folyamatos jó teljesítményért. Vezetője úgy indokolta a döntést, hogy nincs kifogás a munkáját illetően, de nem is tudja őt lenyűgözni, nincsen semmi kiemelkedő a teljesítményében. Ugyanakkor a vállalat története úgy alakult, hogy a látványos sikereket tartogató fejlesztések elmaradtak és a már meglévő rendszer fenntartása maradt a munkatárs feladata. Mindez neki is motivációvesztést okozott, egyre kevésbé talált örömöt a napi rutint jelentő feladatokban. A helyzetet tovább súlyosbították az említett visszajelzések az éves értékelő beszélgetéseken. Hogyan lehet így látványos eredményeket elérni, amelyektől ő is új lendületet kap és a vezetője is elégedett lesz? Épp itt, az értékelés után kezdődik a lényeg!

Ken Blanchard teljesítményedzésnek hívja a célok kitűzése és az értékelés közötti folyamatot. Általában ez kapja a legkisebb hangsúlyt. Gyakran azt feltételezzük, hogy elég pontosan meghatározni az elvárásokat, majd alaposan megmérni az eredményt, lehetőleg személyre szabott visszajelzést adni, majd pozitív vagy negatív következményeket rendelni az egyes értékekhez. Pedig a vezető és a beosztott folyamatos közös munkájának az eredménye kell hogy legyen a kitűzött cél elérése. Míg a célok meghatározásánál a vezető van a hierarchia csúcsán, a teljesítményedzésnél mindez megfordul: a vezetőnek kell szolgálnia a beosztottat és támogatnia őt abban, hogy elérje a kitűzött célokat. Blanchard egyetemi tanárként nagy felháborodást keltett, amikor a félév elején kiosztotta a vizsgakérdéseket a hallgatóknak. „Mit gondoltok, mit fogok csinálni egész félévben?” – kérdezte. „Megtanítom nekik a válaszokat, hogy ötöst kapjanak!” A félév során folyamatosan tanította, „edzette” őket, és a visszajelzést sem tartogatta kizárólag az év végére, hanem kérdezett és folyamatosan jelezte, hogy jó választ kapott-e. A szerző talán kissé hatásvadász, de érzékletes példája, hogy mindezt komolyan véve egy vállalati vezető a gyengén teljesítő munkatárs helyett annak főnökét rúgta ki, ha megtudta, hogy a vezető nem segítette a beosztottat a jó teljesítmény elérésében…

Szabó Angéla

Ha tetszett a bejegyzés, kövess minket a Facebookon is! Hírek, érdekességek, vélemények a munka világából.