A tanácsadó munkája nagyon hasonlít a nyelvtanáréhoz vagy az orvoséhoz. (Az én megközelítésemben egyébként a nyelvtanár és az orvos munkája is tanácsadói szakma.) A nyelvtanár vagy az orvos nem szemben áll az ügyféllel, hanem közös a céljuk: a nyelvtudás vagy az egészség elérése mindkét ember célja, ellenkező esetben nincsen értelme a folyamatnak. És mindkét esetben nagy szükség van az ügyfél aktív együttműködésére: ha hétről hétre nem gyakorolja az új szavakat, a nyelvtanár megszakadhat, akkor sem várható eredmény; ha a kliens nem tartja a diétát, az orvosnak esélye sincs a közös sikerre.
A szervezetfejlesztő munka esetében sem elegendő, hogy pusztán fizet az ügyfél és megoldódik magától minden. Szükség van arra, hogy
1. a szervezet vezetői és munkatársai be is tartsák azt, amit elvállalatak
Nagyon fontos consulting elem, hogy a tanácsadó előre elmond mindent arról a módszertanról, amit alkalmaz, tájékoztatja az ügyfelet arról, hogy mit fog csinálni és miért, valamint arról, hogy mi a (valószínű) következménye annak, ha a szervezetben dolgozók betartják azokat a megállapodásokat, melyet a tanácsadóval és egymással kötöttek a szervezetfejlesztési folyamat során. És mi a következménye annak, ha szelektíven tartanak be megállapodásokat, illetve annak, ha semmit nem csinálnak a változás vagy fejlődés érdekében.
2. rendszeresen felkészüljenek a különböző alkalmakra (szupervízió, coaching, tréning, team-coaching).
A legtöbb esetben nem úszható meg, hogy az érintettek felkészüljenek az adott tréningre vagy coaching-alkalomra, ne csak úgy beessenek oda. A legtöbb ember rendkívül leterhelt, ébredéstől elalvásig apróbb-nagyobb feladatokkal zsúfolja tele a napját. Csak a legritkább esetben hagyva időt arra, hogy gondolkodjon, elmerengjen fontos és hosszú távú dolgokon, vagy szakirodalmi szöveget olvasson. Ilyen módon a szervezetfejlesztés számukra egy (szükséges, de kényelmetlen) plusz tevékenység. A felkészülés időt, energiát, figyelmet és befogadásra kész agyat követel. A felkészülés elmaradása látványosan gyengébb eredményű eseményeket eredményez, ahol a szervezetben dolgozók könnyen hibáztatják a szervezetfejlesztőt. Hibáztatják, mert
- sokkal kisebb belső feszültséggel jár annak elismerése, hogy a siker az ő készületlenségük miatt marad el.
- rendkívül kényelmetlen a felszínre hozni azt, hogy noha mindenki arról beszél, milyen fontos a szervezetfejlesztés, a hétköznapokban mégis egészen más feladatokat adnak egymásnak a szervezet tagjai, megfosztva magukat a fejlődéshez szükséges energiától.
- a szervezetfejlesztővel közösen szembe fordulni rövidtávon bár, de jelentős csoportkohéziót eredményez. (A hibáztatás e típusát a kognitív disszonancia redukciójának hívja a szociálpszichológia, bővebben róla Aronson (2008) A társas lény című könyvében lehet olvasni.
A legtöbb, amit a tanácsadó adhat, az a szemléletváltás. Esetünkben tehát korántsem arról van szó, hogy az ügyfél többet dolgozzon, hanem arról, hogy másképp. Bizonyos dolgokat dobjon ki a munkanapjából, és vegye be azokat, amelyeket a tanácsadó javasolt, ő pedig elfogadni látszott.
Sok ügyfele a HumanRobot Kollektívának fel is készül, méghozzá alaposan. Ez munka- és időbefektetéssel jár, mely visszahat a szervezetfejlesztés sikerére: ha egyszer megküzdöttem vele – gondolja ügyfelünk –, akkor legyen értelme is. Magasabb elvárása van valakinek azzal a dologgal szemben, amelyért valamit tennie kellett, mint ami egyszerűen az ölébe hullik. A folyamat tehát öngerjesztő.
Alan Watts (zen filozófus) egyik késő esti rádióműsorában arról beszélt, hogy Sausalitoban, ahol él az elegáns kikötőben méreg drága jachtok állnak a kikötőben, melyek fedélzetén gazdag tulajdonosaik koktél-partit adnak vasárnap délután. Megfigyelte, hogy ezek a jachtok mindig csak a kikötőben vannak, soha sem futnak ki a nyílt vízre, ugyanis a tulajdonosaik – hiába birtokolják azokat – vezetni nem képesek, nincsen meg a birtokukban a jacht élvezetéhez szükséges tudásuk.
A cikk elkészültében jelentős szerepe volt Lukács Alexandra kollegánknak is. Köszönet érte.
