Felmegy a pulzusom, elönti a fejem a vér és az első reakcióm az ellenállás és a düh. Sőt, ha tehetném, egy kanál vízben megfojtanám azt, akinek a szájából elhangzanak azok az építő jellegű szavak. Ismerős?

A konstruktív kritika épít minket, ezzel a tétellel - egy kritika mentes időszakban - a legtöbb ember egyetért. Visszajelzés kell ahhoz, hogy tudjunk változni, fejlődni. Sokat olvashatunk arról, hogy mennyire fontos a visszajelzés, és arról is, hogyan kell jól adni, úgy hogy az valóban építő jellegű legyen. Vannak módszerek, technikák. Sokak által ismert és követett a szendvics technika, hogy két pozitív üzenet közé "csomagoljuk" a negatívat, mert így könnyebb megemészteni. Hát itt válik gyanússá a dolog, hogy ez a rendkívül hasznosnak mondott evidencia, talán nem is annyira egyszerű. Mert mi van akkor, ha nem megy az emésztés? Ha abban a pillanatban, mikor hallom a kritikus szavakat, nem tudok arra gondolni, hogy ez most milyen jó nekem? Nem csak arról kell beszélni, hogyan kell adni, hanem hogyan kell befogadni.

Fotó: flickr.com

Annak ellenére, hogy elismerjük az építő kritika fontosságát, még nem jelenti azt, hogy nyugodtan és professzionálisan tudjuk kezelni a helyzetet. Ha legközelebb visszajelzést kapsz a főnöködtől vagy a kollégádtól, és alapvetően fontos neked, hogy fejlődj, de nehezen megy az emésztés, akkor próbáld követni az alábbi öt lépést, hogy meg is halld, amit mondani akarnak neked! (De már ez is elég jó, ha szemezgetsz belőle.)

1. Próbálj megálljt parancsolni az első reakciónak

Amikor az első jelét érzékeled, hogy most visszajelzést fogsz kapni, azonnal parancsolj  megálljt az agyadnak. Ez a pillanat elég, hogy emlékeztesd magad arra, hogy ez egy olyan helyzet, ami neked kihívás, tehát koncentrálnod kell, hogy ne ösztönösen cselekedj, hogy nyugodt maradj.

2. Emlékeztesd magad, hogy ez egy lehetőség a fejlődésre

Ha nyugodt tudtál maradni, akkor most van egy kis időd arra, hogy emlékeztesd magad, hogy bármennyire is idegesít a helyzet, most talán tényleg valami fontos és hasznos információt tudhatsz meg magadról, vagy arról, ahogy egy csoportban vagy egy bizonyos helyzetben működsz. Fejlesztheted képességeid, javíthatod kapcsolatod kollégáiddal vagy jobban megfelelhetsz a vezetői elvárásoknak. Gondolj arra, bármilyen hihetetlen is, de talán még sem vagy tökéletes. 

Nehezíti a helyzetet, ha olyan valakitől kapsz visszajelzést, akit nem igazán tisztelsz. Azért adj neki is lehetőséget, mert egy pontos és konstruktív visszajelzés meglepő helyről is érkezhet.

3. Hallgasd végig a másikat megszakítás nélkül

Ha fenti kettőt sikerrel megvalósítottad, akkor próbáld végighallgatni a másikat megszakítás nélkül. Enged meg, hogy egyhuzamban végigmondja és kifejtse a véleményét. Mikor befejezte, akkor foglald össze, hogy jól értetted-e, amit mondott. Próbáld elkerülni hogy elemezd vagy megkérdőjelezd a visszajelzést, vagy azt a személyt, aki a visszajelzést adta. Segíthet, ha arra gondolsz, hogy milyen nehéz lehet visszajelzést adni, szegény biztos ideges, akár nem is tudta jó kifejezni magát. (És ha most belegondolsz, valóban nem könnyű visszajelzést adni!) Fókuszálj arra, hogy megértsd, mi az üzenet.

4. Mondj köszönetet

Haha, mondanád!  Valóban ez egy nagyon nehéz lépés, hogy köszönetet mondj, hogy vette az időt, fáradságot és bátorságot, hogy visszajelzést adjon, azaz segítse azt, hogy te jobb legyél. És  a köszönet egy kedves gesztus, ami nem azt jelenti, hogy egyet is értesz vele.

Ha minden porcikád tiltakozik a hallottakkal szemben, akkor itt állj meg, és kérj időt. "Bocs, nekem most egy kis időre van szükségem, hogy nyugodtan átgondolhassam azt, amit mondtál, de köszi."

5. Kérdezz!

Itt jön el a lehetőség, hogy közvetítsd a te álláspontodat és apró részleteire bontsd, hogy mit jelent részleteiben a visszajelzés. Kerüld a vitát, helyette tegyél fel kérdéseket, hogy megértsd a probléma gyökerét és megtaláld a lehetséges megoldásokat. Pl. pontosan mikor, milyen helyzetben történt, vagy máskor tapasztalt-e ilyet, vagy ha elfogadjuk a visszajelzést adó személyét, akár megkérdezhetjük, hogy ő mit is javasol.

Ha a főnöktől érkezik egy komolyabb kritika, visszajelzés, akkor mindenképp kérjünk lehetőséget arra, hogy átgondoljuk a témát. Eben az esetben ne felejtsd el, hogy kérj egy újabb találkozót. Ilyenkor időt nyersz átgondolni a hallottakat, tanácsot kérni.

A építő kritika gyakran az egyetlen módja annak, hogy fejlesszük önismeretünket.  Amikor védekezünk, ahelyett hogy elfogadnánk és figyelnénk, akkor az a veszély fenyeget, hogy kihagyunk egy fontos lehetőséget. Ne felejtsük el, visszajelzést nem könnyű adni, és biztosan nem könnyű kapni sem. Szóval tartsuk észben, hogy mennyire sokat segíthet ez nekünk!

Paulik Mónika - szervezetfejlesztő

via Muse

Tetszett az írás? Akkor kövess minket a Facebookon is!

Napjainkban egyre nagyobb problémát jelent a munkaerőhiány. A megfelelő munkaerő számára vonzó cég kialakítása során a munkakörülmények, a szervezet klímája és az értelmesen eltöltött nap érzése legalább annyira meghatározóak, mint az anyagiak. Sok vezető a karrierlehetőségekben, előléptetésekben látja a dolgozói elégedettség és a hatékonyság növelésének esélyét. Mégis mi a helyzet olyankor, ha a munkavállaló nem akar vezetővé válni?  Részlet Ligeti György: Droidok. Hogyan tedd vonzóvá a céged a munkaerő számára? című, hamarosan megjelenő könyvéből.

Minél nagyobb egy szervezet, annál inkább matematizált a bérezés, valamint az előléptetés rendszere. Mit értünk ez alatt? Azt, hogy ameddig egy néhányszor tíz fős cégben tág tere van az egyéniségnek és a személyes jellemzők elismerésének, addig a nagy rendszerek különböző mérőeszközöket, teljesítménymutatókat, bértáblákat dolgoznak ki. A háttérben az a méltányolható alapfilozófia áll, hogy a személytől és a szimpátiától függetlenül mindenkinek legyen egyforma esélye a teljesítménye alapján elismeréshez és karrierlehetőséghez jutnia.

A gyakorlatban azonban ez a logika termeli a legtöbb igazságtalanságot, hiszen a teljesítmény-elvárásokat soha nem lehet abszolút pontosan előírni, a teljesítés mögött pedig egyénenként igen különböző mértékű áldozat, erőfeszítés, tudás, készség-csomag és kapcsolatrendszer áll. A rendszereken belüli előrejutás legklasszikusabb és leggyakrabban alkalmazott módja a vezetővé való előléptetés, mely nagyon sok ember számára kedvezőtlen, ugyanis – és itt következnek azok az egyéni különbségek, melyek a nagy rendszerben nem láthatóak – sokkal kevesebben akarnak vezetők lenni, mint azt az előléptetési rendszert alkalmazó döntéshozók gondolnák.

Az a kollega tehát, aki kiváló szakember, csak úgy érhet el magasabb bért és más juttatásokat, hogy nem csak a saját, de mások munkájáért is felelősséget kell vállalnia. Ameddig a fenti interjúalany minden bizonnyal kiváló szakértője a számítógépeknek, addig korántsem olyan kiváló szakértője az emberek vezetésének. „Közben nem tudom a munkámat elvégezni” – mondja, tehát nem is tekinti munkának a vezetői tevékenységét.

Egy másik helyzetben a vezetőnek magának is be kell állnia a gyártásba vagy a szolgáltatás biztosításába – éppen a munkaerőhiány miatt. Ideig-óráig ez a helyzet tartható is, hosszú távon azonban éppen azt az embert fárasztja, égeti ki a rendszer, akinek az üzemet, a műszakot össze kellene fognia. Egy kis smart autót lehet bár sittszállításra használni, mint egy ZIL-t, de nem éri meg. Az ilyen szervezetekben a vezetőnek a hivatalos munkaidő után kell a vezetői és az adminisztratív feladatokat ellátnia. Érdemes ezt szem előtt tartanunk!

A tanácsadó munkája nagyon hasonlít a nyelvtanáréhoz vagy az orvoséhoz. (Az én megközelítésemben egyébként a nyelvtanár és az orvos munkája is tanácsadói szakma.) A nyelvtanár vagy az orvos nem szemben áll az ügyféllel, hanem közös a céljuk: a nyelvtudás vagy az egészség elérése mindkét ember célja, ellenkező esetben nincsen értelme a folyamatnak. És mindkét esetben nagy szükség van az ügyfél aktív együttműködésére: ha hétről hétre nem gyakorolja az új szavakat, a nyelvtanár megszakadhat, akkor sem várható eredmény; ha a kliens nem tartja a diétát, az orvosnak esélye sincs a közös sikerre.

A szervezetfejlesztő munka esetében sem elegendő, hogy pusztán fizet az ügyfél és megoldódik magától minden. Szükség van arra, hogy

1. a szervezet vezetői és munkatársai be is tartsák azt, amit elvállalatak

Nagyon fontos consulting elem, hogy a tanácsadó előre elmond mindent arról a módszertanról, amit alkalmaz, tájékoztatja az ügyfelet arról, hogy mit fog csinálni és miért, valamint arról, hogy mi a (valószínű) következménye annak, ha a szervezetben dolgozók betartják azokat a megállapodásokat, melyet a tanácsadóval és egymással kötöttek a szervezetfejlesztési folyamat során. És mi a következménye annak, ha szelektíven tartanak be megállapodásokat, illetve annak, ha semmit nem csinálnak a változás vagy fejlődés érdekében.

2. rendszeresen felkészüljenek a különböző alkalmakra (szupervízió, coaching, tréning, team-coaching).

A legtöbb esetben nem úszható meg, hogy az érintettek felkészüljenek az adott tréningre vagy coaching-alkalomra, ne csak úgy beessenek oda. A legtöbb ember rendkívül leterhelt, ébredéstől elalvásig apróbb-nagyobb feladatokkal zsúfolja tele a napját. Csak a legritkább esetben hagyva időt arra, hogy gondolkodjon, elmerengjen fontos és hosszú távú dolgokon, vagy szakirodalmi szöveget olvasson. Ilyen módon a szervezetfejlesztés számukra egy (szükséges, de kényelmetlen) plusz tevékenység. A felkészülés időt, energiát, figyelmet és befogadásra kész agyat követel. A felkészülés elmaradása látványosan gyengébb eredményű eseményeket eredményez, ahol a szervezetben dolgozók könnyen hibáztatják a szervezetfejlesztőt. Hibáztatják, mert

• sokkal kisebb belső feszültséggel jár annak elismerése, hogy a siker az ő készületlenségük miatt marad el.
• rendkívül kényelmetlen a felszínre hozni azt, hogy noha mindenki arról beszél, milyen fontos a szervezetfejlesztés, a hétköznapokban mégis egészen más feladatokat adnak egymásnak a szervezet tagjai, megfosztva magukat a fejlődéshez szükséges energiától.
• a szervezetfejlesztővel közösen szembe fordulni rövidtávon bár, de jelentős csoportkohéziót eredményez. (A hibáztatás e típusát a kognitív disszonancia redukciójának hívja a szociálpszichológia, bővebben róla Aronson (2008) A társas lény című könyvében lehet olvasni.

A legtöbb, amit a tanácsadó adhat, az a szemléletváltás. Esetünkben tehát korántsem arról van szó, hogy az ügyfél többet dolgozzon, hanem arról, hogy másképp. Bizonyos dolgokat dobjon ki a munkanapjából, és vegye be azokat, amelyeket a tanácsadó javasolt, ő pedig elfogadni látszott.

Sok ügyfele a HumanRobot Kollektívának fel is készül, méghozzá alaposan. Ez munka- és időbefektetéssel jár, mely visszahat a szervezetfejlesztés sikerére: ha egyszer megküzdöttem vele – gondolja ügyfelünk –, akkor legyen értelme is. Magasabb elvárása van valakinek azzal a dologgal szemben, amelyért valamit tennie kellett, mint ami egyszerűen az ölébe hullik. A folyamat tehát öngerjesztő.

A cikk elkészültében jelentős szerepe volt Lukács Alexandra kollegánknak is. Köszönet érte.

Lépten-nyomon azzal a kérdéssel találkozom, hogy mit is lehet tenni egy jobb, szerethetőbb Magyarországért. Sokan hangsúlyozzák az összefogás fontosságát, mások a kritikai szemléletet, megint mások a közért való önzetlen áldozatvállalásban vagy a szabályok komolyan vételében, az ígéretek betartásában látják a siker zálogát. 

Fotó: flickr.com

Letéve a voksot a fenti értékek mellett, az lett a meggyőződésem, hogy az egyes emberek (ön)fejlesztése az első és kihagyhatatlan lépés az úton.

Mind több magyar szervezetben észrevétlenül nő a szétcsúszás a vallott értékek és a valós gyakorlat között. A jelenség ugyan a szervezeten belül jelentkezik, melynek megvannak bár az emberi okai is, ám ezek a szervezetek nem függetlenek a külvilágtól. Ami ott felüti a fejét, az előbb-utóbb belül is érezteti a hatását.
 

A szervezet és az egyén: inside out

Mi szükséges a szolidaritáshoz? Legelőször is: szolidaritásra hajlamos emberek. Mi szükséges a vállalt keretek betartásához? Leginkább az érintettek belső tartása. Hirig, botrány, konfliktus mindig a nehéz időszakokban van. Amíg jól megy a szekér, addig mindenki szereti egymást. A csapatépítő esték borozása közben nem nehéz a másik nyakába borulni.

A probléma az, hogy az emberek rengeteg figyelmet fordítanak a külső környezetre. (Pedig, ha nem megy a biznisz a kuplerájban, nem a bútorokat kell kicserélni.) Baj van Magyarországgal, mert nem vállalkozó-barát (igaz), baj van a vevőkkel, mert kiszámíthatatlanok (igaz) és minden azonnal kell nekik (igaz), baj van a másik részleggel, mert csak a saját sikerével van elfoglalva (igaz).

Ám hallunk-e olyat, hogy „baj van velem, mert amit békeidőben elvállalok, azt a vihar esetén kurvára nem tartom be, méghozzá azért, mert nincsen tartás bennem és csak megúszásra játszom, meg arra, hogy a következő havi bónuszom meglegyen”?

Mikor lesz igazi változás Magyarországon? Nem tudjuk. Az biztos, hogy olyan nagy változáshoz, amilyet sokan szeretnénk, nagy áldozatra van szükség. A küzdelemmel, kínnal megszerzett szabadságot nem adja olyan könnyen az ember, mint azt, ami könnyen jött. Ameddig a saját magunkkal kötött megállapodásokat sem tartjuk be, addig milyen más megállapodást tartanánk be? Sokan ugyanis nem egyenlő felek közötti megállapodásokhoz tartják magukat, hanem egy nagyobb baj, botrány vagy megszégyenülés elkerülése érdekében teszik a dolgukat.

Kint vagy bent? Ok vagy okozat?

A világ egésze emberek kisebb-nagyobb csoportosulásainak (például szervezeteknek) az összessége. Így az is elmondható, hogy a szervezetek nem csak passzív elszenvedői valamiféle új típusú zűrzavarnak, de magatartásukkal maguk is generálják azt. Ha akaratlanul is.

Nem tudok diagnózist adni arra vonatkozólag, hogy mi az, ami „nem jól van”. Valószínűleg a következő jelenségek interferenciájával van dolgunk: Európa – szemben az Egyesült Államokkal – nem lábalt még ki a 2008-ban elkezdődött gazdasági válságból. Ez (fokozottan) érezteti hatását Magyarországon, ahol ráadásul a kellemetlen történelmi tapasztalatok a legtöbb embert arra sarkallják, hogy rövidtávban legyenek kénytelenek gondolkodni és a közösség kijátszásán keresztül képzeljenek el valamiféle kisebb léptékű, ám érzékelhető egyéni boldogulást. Mindehhez társul az a technológiai változás, mely a kezekben már ott van, ám a fejekben még nem sikerült gyökeret vernie a civilizált használathoz szükséges új kultúrának.

Nem tartom tehát helyesnek a szervezeten „kívüli” és a szervezeten „belüli” világ szétválasztását, mert a valóságban ezek a színterek összemosódnak, egymásra hatnak, feltételezik és generálják is egymást.

Ligeti György  szervezetfejlesztő, coach

Tetszett az írás? Akkor kövess minket a Facebookon is!

Nagyon sok ügyfelünktől halljuk: „a nap végén az jelenti számomra az örömet, hogy a ToDo-listám legalább egy részét kipipáltam". „Jaj, de egyszerű lenne kidobni a fenébe a teendők listáját!" Ezt azonban a legtöbben nem tesszük meg. Mi lehet akkor az alternatíva?

Kép: LittnerBudapest

Az első gépek nem is az ipari forradalom hajnalán jelentek meg, hanem akkor, amikor a mai óra elődjét feltalálták. Az idő múlását visszatükröző (nem pedig mérő!) berendezés talán a legkiválóbb jelképe napjaink világának is. Az időt nem az év- vagy a napszakok változása alapján, hanem egy közmegegyezés szerint behangolt gépezet működése szerint mérjük, osztályozzuk és éljük meg.

Ezzel nincsen semmi baj. A civilizáció technikai vívmányait, az urbanizáció jelenségeit egészen addig kritizáljuk, amíg nincsen szükségünk penicillinre, vagy lámpa nélkül is tudunk közlekedni a lakásban. A nehézséget az jelenti, hogy az elénk tornyosuló feladatokat és az általunk vágyott tevékenységeket mikor, mennyi idő alatt és főleg milyen sorrendben végezzük el.

Az üzleti irodalomban már a hetvenes években megjelentek a helyes időgazdálkodást tanító könyvek. Hyrum W. Smith (1994) 10 Natural Laws of Successful Time and Life Management című könyve a legklasszikusabb utat ajánlja: legyenek prioritásaink, súlyozzuk a feladatokat, ütemezzük be a teendőket előre, rendeljünk hozzájuk időtartamot is, hogy ne folyjon szét a nap és rögzítsük az elérendő célokat is: az adott tevékenység puszta folytatása ne ringasson bennünket abba az illúzióba, hogy eredményesek is vagyunk.

Stephen Covey (2007) és társai Először a fontosat könyve az egyik legismertebb e témában, mely lényegében cizellálja az elődök által leírtakat: merjünk a listánkról lehúzni feladatokat és vállaljuk a következményeket, így nem kell az állandó lelkifurdalás állapotában lennünk, ráadásul a valóban fontos dolgokra koncentrálhatunk. Ez a könyv is hangsúlyozza a felkészülések fontosságát, valamint azt, hogy időnként „élezzük meg a fűrészt”, azaz pihenjünk, hogy újult erővel ronthassunk neki a teendőknek.

Azonban még Timothy Ferriss (2008) 4-órás munkahét című méltán bestsellere sem tudott választ adni arra, hogy miként lehet a kötelezettségek hegyei iránt érzett utálatunkat leváltani egy kedvezőbb érzelmi állapotra.

Mire szolgál a ToDo-lista?

Az értelmezésünkben a ToDo-lista egy kotta. Olyan szamárvezető vagy puska, mely a hétköznap lendületében segít bennünket abban, hogy akkor és olyan eredménnyel lássuk el a feladatainkat, amikor és ahogyan a teljesítés a legjobban hozzájárul a céljaink eléréséhez.

Nem munkáról vagy kötelezettségekről beszélünk, hanem tevékenységekről. A kulcs tehát az, hogy a tervezéskor életünk összes területét tekintetbe vesszük. Nem csak a pénzkeresettel vagy a nyűgös adminisztrációval (csekkek, autó- és ingatlan-intézendők) kapcsolatos teendőket, hanem a hobbink, az egészségünk, a párkapcsolatunk vagy a gyerekeinkkel kapcsolatos feladatokat is rögzítjük. Ez az egyik pillér.

A másik pillér pedig – ahogyan arra utaltunk is a fentiekben – a tervezés. A ToDo lista egy kotta, melybe belepillanthatunk, ha a rohanó tempó nem engedi meg, hogy gondolkodjunk. Ilyen módon tehát a listát nyugodtabb időszakainkban (hétvégén, este, szabadság alatt) érdemes megszerkesztenünk. Olyan időszakokban, amikor egy picit kívülről-felülről tudunk rátekinteni a napi rutinokra, amikor lehetőségünk nyílik megkérdezni magunktól, hogy voltaképpen miért dolgozunk, miért ott, mit szeretnénk a barátainkkal, mire vágyunk a társunkkal, mit akarunk elérni a hobbinkban, hogyan akarunk kinézni, milyen fizikai állapotra is vágyunk és a többi.

1. lépés

Ilyenkor érdemes összeírni életünk mindegyik területével kapcsolatban azt, amit elérni szeretnénk. Ha kimarad valami, azt nem is kell pótolni. Inkább kihagyni: ha nem jutott eszünkbe a repülőmodellezés vagy a lepkegyűjtés, akkor az talán nem is olyan fontos a számunkra.

2. lépés

A vágyakat teendőkre kell konvertálni. Érdemes kisebb tevékenységekre lebontani a nagy dobást, valamint a ToDo-listában feltűntetni az úgynevezett mérföldköveket, illetve a határidőket, sőt, rész-határidőket.

3. lépés

Reflektálni a ToDo-listánknak. A lista előnye egy másik, élő emberrel szemben, hogy soha nem fejezi ki rosszallását elmaradás esetén, de nem is ment fel bennünket. Az esetleg el nem végzett teendők a határidő lejárta után is benne éktelenkednek. Írjuk oda melléjük, hogy meddig jutottunk el és miért. Vagy miért csak addig.

Időnként érdemes visszatekintenünk a régebbi listáinkra és jegyzeteinkre. Figyeljük meg, hogyan vélekedünk egyik-másik tevékenységről vagy területről: van-e közöttük olyan, amit a mai eszünkkel nem is tartunk fontosnak és utólag mosolygunk azon, hogy mennyit szorongtunk miatta.

Ligeti György - szervezetfejlesztő

Tetszett az írás? Akkor kövess minket a Facebookon is!

Akár komolyan vesszük azt, hogy egyet lapozni kell a naptárban, akár nem, az év vége és az új év kezdése sokakat sarkall arra, hogy átgondolják, mi történt velük eddig és mire számíthatnak az új évben. A legtöbben csak legyintünk ilyenkor: végtére is egy olyan választóvonalról van szó, melyet a közmegegyezés hozott lére: a tegnapi napot „december 31”-nek, a mait pedig „január 1”-nek hívják.

Társas lényeg vagyunk: amikor átmenetileg egyedül találjuk magunkat a négy fal között, akkor sem tudjuk magunkat teljes mértékben függetleníteni a többi ember hatásától. 2016-ban sok aggodalomra okot adó dolog történt: háború, terrorizmus, megkínzott menekülők százezreinek megrázó megjelenése. Gazdasági nehézségek, munkaerőhiány, korrupció és egy erős populista fordulat a világ számos országában.

Kép: LittnerBudapest

Mit lehet tenni? Min érdemes szorongani? Semmin. Ha ugyanis van a dolgokra ráhatásunk, azért, ha pedig nincsen, akkor azért felesleges rajtuk aggódni. Az aggodalom kizárólag energiát vesz el tőlünk. Véssük jól a fejünkbe: mohóság, kapzsiság, csalás, irigység, hiúság mindig is létezett az emberekben és mindig lesz bennünk – teljesen függetlenül történelmi kortól, tablettől vagy közösségi médiafelülettől.

Fordítsuk önmagunk fejlesztésére, pszichés megerősítésére a szorongással töltött idő harmadát. Máris jobbak, következetesebbek, pozitívabban gondolkodó emberek leszünk. Márpedig minden változás, így a társadalmi változások alapja az az egyén, aki képes tartózkodni a másik bántásától, megalázásától, kizsákmányolásától.

A politikai-társadalmi aktivitásról senkit nem szabad lebeszélni. Talán még mindig rabszolgák dolgoznának az ültetvényeken (ahogyan egyébként dolgoznak még a XXI. században, Magyarországon is), ha szabad polgárok nem fogtak volna össze a rabszolgatartás ellen. Talán még mindig büntetlenül meg lehetne verni az asszonyokat a házasság szent égisze alatt, ha nincsenek a nők egyenjogúságáért küzdő polgárjogi mozgalmak.

Ám e mozgalmak, összefogások, szolidaritási megmozdulások mögött mindig erős lelkületű, saját rövidtávú céljaikról lemondani képes emberek állnak. Nem hősök, hanem olyan emberek, akik ráéreztek arra, hogy a világ megváltását saját magunkon kell kezdeniük.

Ahogyan Mahátma Gandhi mondta: „gondolatból szó lesz, szavakból tett, tettből szokás, szokásból érték, értékből pedig sors”. E sokat idézett mondás gyökerei bár az ókori indiai filozófiákban keresendő, a legmodernebbnek mondott technikák is erre alapoznak. Így például a neurolingvisztikus programozás (NLP) logikája sem több, amikor új szokásokat, végső soron egy új életfelfogást segít kialakítani.

További olvasmány a témában: Roderich Heinze – Sabine Vohmann-Heinze (2006): NLP ​A tudattalan erőforrás a sikeres, örömteli életért. Holló és Társa, Kaposvár.

Ligeti György - szociológus, szervezetfejlesztő, coach

A maximalista vezető a saját és a kollegái munkájával és viselkedésével szemben is folyamatosan teljesíthetetlen elvárásokat támaszt. Ezért mindig elégedetlen. Mivel minden téren tökéleteset akar alkotni – tehát nem priorizál, azaz nem jelöli meg az egyetlen legfontosabb vetületét a tevékenységnek – voltaképpen soha nem tud száz százalékot teljesíteni.

Fotó: Flickr.com

A maximalista vezetők számára a száz-százalék-érzés akkor jön el, amikor elérik a végkimerülést és már nincsen további erejük a saját (és esetenként a környezetük) kizsigerelésére. Ilyen módon maga a tevékenység végzése a céljuk, és nem az eredetileg megjelölt cél elérése. A maximalista vezető tehát valójában kívülről vezérelt ember. Bár elvárásait a saját mércéje szerint alakítja és fogalmazza meg, mégsem tud kilátni a keretből, nem tud a hosszabb távú eredmények, a dolgok magasabb értelme szerint dolgozni. megterhelő és kimerítő. Nem lévén képes megfékezni saját, minden részletet átható igyekezetét, éppen ezért nem képes eljutni a feladat befejezéséig vagy befejeztetéséig. Kicsit azokra a futballcsapatokra emlékeztetnek, akik 70 percen keresztül tökéletesen játszanak, aztán kikapnak 3:0-ra, mert a mérkőzés maradék idejére már elfogy az erejük vagy képtelenek a lényegre fókuszálni: a mérkőzés megnyerésére – akár hibákkal, akár kapott gólokkal is.

Sok szervezetben a vezetők kiválasztásának alapja a korábbi szakmai teljesítmény. Ezekben a rendszerekben a legigyekvőbb, legprecízebb, legfáradhatatlanabb emberekből válnak vezetők. Ezek a tulajdonságok bár fontos értékek, a vezetői munka sikeréhez indirekt módon járulnak hozzá. Kincs, ha egy vezető fáradhatatlan, ám ez a hajlam akkor válik vezetői erénnyé, ha ő maga tisztában van azzal, hogy az általa vezetett emberek akkor is nagyon értékes tagjai a közösségnek, ha nem mindegyikük fáradhatatlan. Kifejezetten a bölcsesség vagy az önismeret eredményének mondhatjuk azt a belátást, hogy tudják, ők maguk mitől fáradhatatlanok vagy mitől regenerálódnak.
A gépek – melyek ugyebár összehasonlíthatatlanul primitívebb objektumok az emberhez képest, ráadásul nincsenek érzéseik – működése során létezik egy optimális üzemi szint, fordulatszám. Sok esetben a gyártók megjelölnek egy úgynevezett piros sávot, melyben csak rövid ideig dolgozhat a gép, ellenkező esetben jóvátehetetlen károsodást szenved. Talán az ember sincsen ezzel másként. Lehetetlen folyamatosan csúcson tartani a teljesítményt. Nemcsak ábránd, de egyenesen káros is mindig hasznosan tölteni az időt.

Nincsen 100% feletti teljesítmény

Szükséges egy úgynevezett pufferzónát tartani, azaz helyet hagyni, erőforrást tartalékolni a nemvárt helyzetekre. Ügyfeleink közül sokan büszkék arra, hogy tökéletes munkát tudnak végezni. Csak később teszik hozzá, hogy ehhez arra van szükségük, hogy a körülmények is tökéletesek legyenek. Ha azonban közbe jön egy újabb feladat, egy megbetegedés, vagy elromlik egy gép, akkor mi lesz a teljesítéssel? Ezek a helyzetek hívhatják fel a figyelmet arra, hogy korábban elmaradt egy olyan minimumszint megjelölése, mely alá semmilyen körülmények között nem eshet a teljesítmény. Amikor elmarad a 100%, akkor mutatja meg a szervezet az igazi arcát. Felelősöket keres vagy a hiba forrását? Kik körében keresi a felelősöket? Hogyan dolgoznak az emberek: hogy elkerüljék a felelősségre vonást vagy a rendszert folyamatosan javítani akaró szándékkal?

Ligeti György

Ha tetszett a bejegyzés, kövess minket a Facebookon is! Hírek, érdekességek, vélemények a munka világából. Mert az ébren töltött időnk 2/3-át egy munkahelyen töltjük...

Diverzitás, sokszínűség. Manapság mindenki erről beszél. Jelen van a médiában, a politikusok támogatják, a szakemberek tréningeket ajánlanak a kezelésére. Mégis mit jelent ez pontosan? Különbséget a nemzetiségek között, a vallási és kulturális háttérben, esetleg személyiségtípusban? Igen, és még ennél is többet. A sikeres szervezetek felismerték, hogy a diverzitásban, vagyis az emberek közti különbségben rejlik az erejük. A diverzitás menedzselése nemcsak erkölcsi és jogi kérdések miatt lényeges, hanem a hatékonyság növelése érdekében is.

A vállalatok a sokszínűség által könnyebben elérhetik üzleti céljaikat, jobban hozzáférhetnek a piac egyes szegmenseihez, így a termelékenységük is növekedhet. Összetett problémák esetén a vegyes alkalmazotti összetételnek köszönhetően építeni tudnak az egyéni erősségekre, integrálni tudják a különböző tapasztalatokat, kompetenciákat és ötleteket. A dolgozóknak pedig humánusabb, pozitívabb munkakörnyezetet és a munka-magánélet egyensúlyát biztosítja a sokszínű munkahely. Napjainkban épp olyan fontos helytállni egy ilyen munkakörnyezetben, mint amennyire fontos egy számítógépet használni. Mégis, hogyan kezelhetjük a diverzitást?

A kulcs a transzparencia, a bizalom és az őszinte, nyílt kommunikáció. A diverzitás mára nem csupán demográfiai kérdés, hanem érték a vállalat számára. A sokszínűség menedzselésének lényege a vezetők részéről az üzleti sikeresség és az igazságosság szempontjainak összehangolása. Kay duPont Handling Diversity in the Workplace című könyvében azt írja, mind sikeresebbek lehetünk, ha követjük az alábbi lépéseket. Vajon tényleg ezeken múlik a siker?

1. Értsd meg és tiszteld az egyéni különbségeket!

Legyél nyitott a tőled eltérő gondolkodású emberek felé. Emlékezz arra, hogy nem mindenki úgy látja, a világot, mint te, és ez így van jól. Az emberek közti hasonlóságok és különbségek megértése segít túljutni a diverzitástól való félelmen. Ezáltal megtanulhatjuk, hogy a különbségeinket erősségnek, és ne gyenge pontnak lássuk.

Meredith Belbin a sikeres csapat összetételét vizsgálta. Eredményei alapján azt mondhatjuk, hogy azok a csapatok, amelyekben ugyanolyan személyiségű és intelligenciájú egyének vesznek részt, kudarcra vannak ítélve. Ennek oka főleg a saját állásponthoz való ragaszkodás, a különböző nézőpontok figyelembevételének hiánya és a rugalmatlanság. Belbin kísérlete is bizonyítékul szolgál arra, hogy az egyének közti különbségeket pozitívumként kell felfognunk, hiszen problémák megoldása során is profitálhatunk belőle.

2. Légy asszertív!

Mondd el a többieknek, milyen bánásmódot igényelsz. Ne félj megszólalni, ha valaki cselekvései miatt kényelmetlenül érzed magad. Honnan tudnák mások, hogy mire van szükséged, amíg nem mondod el nekik? Továbbá, ha valaki jelzi neked, hogy megsértetted, ne védekezz, légy inkább hálás. Az egyetlen módja, hogy javíts a helyzeten az őszinte kommunikáció. Tehát az „Én nem is ezt mondtam, mi van veled?” kérdés helyett inkább a „Ne haragudj, ha így értetted, nem így gondoltam. Megengeded, hogy elmagyarázzam?” formulát használd.

3. Tanuld meg, hogy kell kezelni a többieket!

Az aranyszabály: úgy bánj másokkal, ahogy ők szeretnék, hogy bánjanak velük. Például, ha nem tudod, hogyan kell kimondani egy ismeretlen nevet, vagy nem tudod, hogy egy személy számára az sértőbb-e, hogy fekete vagy afroamerikai, kérdezz! A kommunikáció nemcsak a félreértés és a konfliktus elkerülésében segít, hanem a kapcsolatot is erősíti.

4. Legyen erőd a változtatáshoz!

Mindenki felelős a munkahelyi viselkedésért. Ha a diszkrimináció vagy előítélet egy példájával találkozol, merj felszólalni ellene. Mondd el, miért nem tekinted megfelelőnek ezt a fajta viselkedést. Egy nap leforgása alatt nem tudod megváltoztatni az attitűdöket, de talán változtathatsz a viselkedésen, és ez az első lépés a cél felé.

Ezek a pontok nemcsak a diverzitás kezelésében, hanem bármilyen együttműködés kialakításában lényeges tényezők. Ahhoz, hogy az egész szervezetben elterjedjen ez a nézőpont, lényeges a tudatosan felépített, sokszínű szervezeti kultúra létrehozása, melyben értéket képvisel egymás elfogadása. Olyan humán erőforrás politika kialakítására van szükség, amely az egyenlő bánásmód tiszteletén alapul korra, nemre, faji hovatartozásra, bőrszínre, politikai nézetre és fogyatékosságra való tekintet nélkül. A diverzitás eredményesebbé teszi a vállalatot, újszerű gondolkodást tesz lehetővé a különböző nézőpontok bevonása által, és a dolgozók empátiáját is növeli. A jövő generációi számára akkor tudunk vonzó és fenntartható befogadó szervezeti kultúrát kialakítani, elterjeszteni és fenntartani, ha megvédjük a dolgozóinkat a diszkriminációtól, és akár a munkatársak bevonásával készítünk esélyegyenlőségi tervet, mellyel a vállalat azonosulni tud.

Lukács Alexandra

Sokunknak ismerős lehet, amikor a prezentációkészítő szoftver üres oldalaira meredve próbáljuk kitalálni, hogy mit is kellene mondanunk a majdani hallgatóságnak. A technológia fejlődése mára lehetővé tette, hogy gondolatainkat ezerféleképpen vizualizálhassuk és egyszerre tömegeknek mutathassuk meg mindezt. De mikor van szükség a számítógépre?

Kép: https://www.flickr.com/photos/russelldavies/

A technológia csupán eszköz, ami gyakran jóval nagyobb hangsúlyt kap, mint maga a cél. Ráadásul nem is minden esetben egyszerűsíti a dolgunkat. (Például amikor a négycsillagos szálloda tréningtermében érintős fali kijelző segítségével választhatjuk ki, hogy milyen típusú és erősségű fényt szeretnénk beállítani. Mennyivel egyszerűbb lenne egy sima villanykapcsoló!) A PowerPoint vagy más program segíthet bennünket abban, hogy HOGYAN adjuk át előadásunk fő üzeneteit. Ám ahhoz, hogy kitaláljuk MIT is szeretnénk mondani, jobb, ha eltávolodunk a számítógéptől. Egy információhalmaz összegyűjtéséhez persze szükség lehet rá. Ám a kérdés valójában nem az, hogy milyen tényeket szeretnénk közölni, hanem hogy mi az üzenetünk. Ha csupán tény- és adatközlésre szeretnénk szorítkozni, akkor máris lemondhatjuk a meetinget. Küldjük el az információkat e-mailben. Arra semmi szükség, hogy kihangosítsuk a diákra leírtakat, vagy felolvassunk valamit (jó esetben kissé átfogalmazva, a saját szavainkkal), hiszen ezt a hallgatóság maga is megteheti.

Egy ügyfelem bevallotta: azzal szórakoztatja magát az értelmetlen megbeszéléseken, hogy kiszámolja hányan ülnek ott feleslegesen, és ez a befektetett erőforrás mennyibe is kerül a cégnek.Az üzenetünk megfogalmazásához tiszta gondolatokra és némi kreativitásra van szükség. A közhiedelemmel ellentétben mindenkiben megvan ezekre a képesség, azonban nem aktiválódik akármilyen körülmények között. Ehhez nyugodt pillanatokat kell kialakítanunk (akár kiharcolnunk) magunknak. Bezárni az iroda ajtaját vagy sétálni egyet, és megkérdezni magunktól, hogy valójában mit is szeretnénk mondani. Ha ezt megbeszéltük magunkkal, jöhet a megtervezése annak, hogy milyen közlési mód passzol az üzenethez, azaz mivel tudjuk majd megszólítani a bennünket hallgatókat. A „big picture”, a fő struktúra megtervezéséhez még mindig nem szükséges színes, bekúszó betűket vagy hangzatos kifejezéseket próbálgatnunk. Bőven elég a toll és a papír. A vizualizálás a folyamat utolsó lépéseinek egyike.

A hallgatóság ugyanis nem a tényekre lesz kíváncsi, hanem arra, hogy mit akarunk közölni a tények (ábrák, adatok stb.) által. Sajnos a tények és az adatok olykor túlontúl fókuszba kerülnek és épp azt felejtjük el közölni, hogy miért is mutogatjuk őket.

Szabó Angi

Ha tetszett a bejegyzés, kövess minket a Facebookon is! Hírek, érdekességek, vélemények a munka világából. Mert az ébren töltött időnk 2/3-át egy munkahelyen töltjük...

Az emberek folyamatosan mozgásban vannak. Az emberi faj egésze maga Afrikából származik (lásd „recent african orogin (RAO) hipotézis) és terjedt el bolygónkon. A „bevándorló”, a „migráns” vagy a „menekült” kifejezés pusztán azért létezhet tehát, mert különböző embercsoportok (államok, népek, birodalmak) vonalat húztak meg a térképen, melyet országhatárnak neveztek el. Az országhatárokról a politikai erőviszonyok döntenek, semmi más.

Kép: LittnerBudapest

Az emberek folyamatosan mozgásban vannak. A szomszéd utcába, a szomszéd városba vagy akár a határon túlra ingázó emberek egyike sem a saját otthonában végzi a munkáját. A külföldi tanulás ösztönzése, a mindenkorinál nyüzsgőbb turizmus, az áruk (laptop), szolgáltatások (digitális szállásfoglalás) és kulturális termékek (karate) folyamatos és sokszor kontinenseken átívelő mozgása is ennek lenyomata.

Az emberek folyamatosan mozgásban vannak, ennek a jelenségnek a talaján alakult ki a világ legerősebb és leginnovatívabb gazdasága, az Egyesült Államoké. A menedzserek mintaképének tekintett Steve Jobs szülei szíriai és örmény származásúak voltak, a Ford és a Chrysler autógyárak korábbi vezetője, Lee Lacocca olasz, a világ jelenleg talán legerősebb márkájának számító Google-nak egyik alapító tulajdonosa Sergey Mikhaylovich Brin: orosz.

Az emberek folyamatosan mozgásban vannak, a legtöbben valószínűleg nem önszántukból. A háborús pusztítás, a nők és gyerekek elleni erőszak, a sokszor kibírhatatlan klimatikus viszonyok, a szegénység vagy a vallási fundamentalizmus mind taszítóerőként jelentkezik, míg a kiváló klíma (ilyen Magyarországé is), a biztonság és a tisztes megélhetés lehetősége vonzerőként.

Nem elvárható egyetlen szervezettől sem, hogy bárkit is szívjóságból vagy szánalomból alkalmazzon, az azonban igen, hogy egyenlő esélyt adjon minden potenciális munkavállalónak. Ha pedig a vállalatok olyan időket élnek, amikor jelentős munkaerő-hiány van, kifejezetten érdekük összefogni olyan társadalmi-politikai-jogi környezet kikényszerítéséért, mely lehetőséget ad a dolgozni, alkotni, családot eltartani akaró embereknek a munkapiacon – érkezzenek a Földgolyó bármely sarkából is.

Olyan embercsoportoknak is esélyt kell biztosítani a munkahelyi beilleszkedésre, akikkel korábban nem találkoztál.

Ligeti György