"Rabok", ez a szakkifejezés azokra a munkavállalókra, akik gyűlölik a munkájukat, de nem hagyják ott. Az Aon Hewitt 500.000 munkavállalót megkérdező kutatásából kiderül, hogy az emberek 8%-a szenved ettől a problémától. Egyáltalán nem érdekli a munkája, sőt szenved tőle, de ennek ellenére még csak keresni sem próbál másikat. Pedig a munkahelyi motiválatlanság kihat az élet más területére is. A fásultság, közönyösség, frusztráltság hosszabb távon depresszióhoz vezethet.

Kép:flickr.com

Na de miért nem lépnek ezek az emberek, ha egyszer szenvednek? Miért kínozzák magukat? Miért nem változtatnak a körülményeiken? Főként abban az esetben tűnik érthetetlennek ez, ha kifejezetten piacképes tudással rendelkező munkavállalóról van szó.

A válasz triviális: ők a túlfizetett munkavállalói a vállalatoknak. Az ő fizetésük jóval magasabb, mint amit hasonló munkakörben találnának a munkaerőpiacon. Ezért nem lépnek, és minél tovább maradnak a munkahelyen, annál inkább úgy érzik, hogy képtelenek váltani. Ezek az emberek egy csillogó aranybilinccsel vannak odaláncolva az íróasztalukhoz.

Tehát "raboknak" nem azokat a munkavállalókat hívjuk, akik szenvednek a munkájuktól, de nem találnának másik munkahelyet, hanem ez a tererminológia azokat jelöli, akik szenvednek, eséllyel találnának, de nem is keresnek új helyet.

Mi a megoldás?

Ahhoz, hogy ezek az emberek jól érezzék magukat  - vagy hogy HR terminológiát használjunk - elkötelezett, lelkes munkavállalói legyenek a cégnek, motiváló munkahelyi légkört kell biztosítani. És ez nem kizárólag a munkavállaló felelőssége. " Az elköteleződés egy olyan dolog, amit a vállalat biztosít a munkavállalójának" - mondja Ken Oehler a Aon Hewitt kutatója. "Természetesen tudjuk, hogy sok vállalat nem biztosít motiváló munkahelyet. De ebben a helyzetben is van választásunk. Sokkal erősebbek vagyunk, mint azt gondoljuk. Mondjuk, kérjük amin változtatni akarunk." - javasolják a kutatók.

És ha ez sem működik, akkor igazán itt az ideje munkahelyet váltani.

via Bloomberg

A munkavállalókat sokan úgy képzelik el, mint kísérleti patkányokat a labirintusban: ha pénzt adunk nekik, elérjük, hogy így vagy úgy dolgozzanak. Azaz elég csak kitenni a jutalmat a labirintus kijáratához, és könnyen befolyásolhatjuk, hogy ilyen-olyan útvonalakon jusson oda. Ezért fizetésemelésekben, bónuszokban gondolkodunk, de ez egy meglehetősen leegyszerűsített elképzelés arról, hogy az emberek miért dolgoznak – mondja Dan Ariely viselkedéskutató. 

Ariely előadásában néhány érdekes kísérletről számol be. A kísérleti személyek Legóból építettek Bionicle robotokat, betűrejtvényt oldottak meg, vagy épp origamit hajtogattak. Eközben a kutatók különböző módokon változtatták a körülményeket, hogy a lenti kérdésekre választ kapjanak. Érdemes az előadás megnézése előtt megtippelni a válaszokat.

                                                                       kép forrása: youtube.com/Kanaal van Stinksokk

Bionicle robot (forrás: flickr.com/Loysnuva)

Az eredményeket talán nem nehéz megtippelni, azonban a különböző helyzetek közötti eltérések mértéke akár meglepetést is okozhat. A legfontosabb talán mégsem ez, hanem azok a történetek, amelyekben a kísérlet valósággá válik, a hétköznapokban történik – akár velünk teszi a főnökünk, vagy akár mi tesszük az embereinkkel.

Ariely egy nagy szoftvercéget látogatott meg Seattle-ben, ahová meghívták, hogy előadást tartson.  A cégnél korábban 200 fejlesztő mérnököt tettek át egy másik épületbe, ahol azt a feladatot kapták, hogy két év alatt fejlesszék ki a cég következő nagy innovációját, egy új terméket. Pár nappal korábban azonban a vezérigazgató azzal állt ki az emberek elé, hogy sajnos lefújták a projektet. Ariely a letört mérnököknek elmesélte az egyik kísérletet, amelyben a megépített Bionicle-robotokat folyton az építők szeme láttára szedték szét, majd újabbak építésére kérték őket. A fejlesztők azt mondták: úgy érzik, hogy ők pontosan ebben a kísérletben vettek részt a munkahelyükön. Ariely ekkor megkérdezte, hogy a projekt lefújása után ezekben a napokban ki érkezett később a munkahelyére, mint ahogy szokott? Mindenki feltette a kezét a teremben. A következő kérdés arra vonatkozott, hogy ki ment el korábban? Ismét mindenki jelentkezett. „Hogy hányan költik el nem egészen szabályosan a céges költségvetési keretüket, arra már nem tették fel a kezüket. De este elvittek vacsorázni és láttam hogyan állnak hozzá a költségvetéshez” – meséli a kutató.

De vajon mit tehetett volna a vezérigazgató, hogy jobban érezzék magukat? A fejlesztők erre többféle választ is adtak. Például megkérhette volna őket a CEO, hogy prezentálják az egész cégnek az ötleteiket és meséljék el, milyen utat jártak be. Megkérhette volna őket, hogy dolgozzanak ki javaslatokat, hogy az általuk kitalált technológia hogy épülhetne be a szervezetben valahová máshová. Megkérhette volna őket, hogy építsenek a terveikből pár prototípust és azért nézzék meg hogy működnek. Ezek közül persze mindegyik időt, energiát és pénzt igényel. Viszont értelmet adhatott volna a fejlesztők munkájának, még akkor is, ha lefújták a projektet. A vezető talán úgy gondolta, hogy idáig egyik, majd mostantól egy másik irányba tereli az embereket. Azonban ahogy a kísérletekből is kiderül, a munka értelme sokkal fontosabb, mint gondolnánk.

Te vettél már részt ilyen kísérletben? Melyik szereplő voltál?

Szabó Angéla

Minden egyes kommunikációs helyzetet meghatároz, hogy a közlő fél (az egyszerűség kedvéért: „én”) hogyan vélekedik önmagáról és a másikról („te”). A szakirodalom (Rosenberg, 2001) négy kombinációt tart lehetségesnek annak alapján, hogy a kommunikáló ember biztos-e vagy sem önmagában, illetve a másik felet erősnek, biztosnak tartja-e avagy ellenkezőleg: úgy érzi, hogy mintegy alatta van. Ennek alapján beszélünk asszertív, agresszív, szubmisszív és manipulatív kommunikációról.

Kép: LittnerBudapest

Vegyünk egy példát is: az irodában Kati fázik, szeretné, ha Évi becsukná az ablakot. Hogyan szólal meg?

- „én” jó vagyok és a másikat is így látom: ez az asszertív kommunikáció. Kati: „fázom, kérlek, csukd be az ablakot”

- „én” jó vagyok, de a másik nem: ez az agresszív kommunikáció. Kati: „csukd már be az ablakot!”

- „én” nem vagyok jó, de szerintem a másik igen: ez a szubmisszív kommunikáció. Kati: „nem lehetne becsukni az ablakot, persze csak ha neked is jó?”

- „én” nem vagyok jó és szerintem a másik sem: ez a manipulatív kommunikáció. Kati: „lám, lám, milyen melege van itt valakinek a kitárt ablaknál”.

Ne tegyük le a voksot az asszertív kommunikáció mellett, tudatosítsuk magunkban, hogy mind a négy kommunikációs formának helye és létjogosultsága van. Az agresszív kommunikáció tűz és más életveszély esetén egyértelmű helyzetet teremt, segíti a gyors menekülést. A manipulatív kommunikáció hasznos, hogy nyílt ütközés és a valódi szándék nyílt felfedése nélkül lehessen általa célt elérni. Az udvarlás során kultúránkban kifejezetten ez a mód a bevett, hiszen a „nem kávézunk egyet?” kérdés éppen azzal növeli a helyzet izgalmát, hogy hiányzik belőle az asszertív elem: „gyere, feküldjünk le!”

Sokan hisznek, különösen vezetők vagy sales-kollegák, az agresszív kommunikáció mindenhatóságában. Úgy gondolják, hogy a másik torkán következmények nélkül le lehet, sőt a gyors eredmény érdekében, le kell nyomni azt, amit elérni akarnak. Valóban: rövidtávon működhet is a dolog, hiszen a másik fél a legtöbb esetben inkább hagyja az agresszív kommunikációt folytató embert, nem keveredik bele nyílt vitába, nem mutat nyílt ellenállást. Hosszabb távon azonban a teljesítés elmaradhat, hiszen a közvetlen veszély csillapodásával az alárendeltté tett fél kihátrál a felelősségből, vagy bosszút áll, esetleg szabotálja a teljesítést. Különösen azért, mert nem nyílt arra módja, hogy bevonódjék és a magáénak érezhesse a feladatot.

Amikor a négyféle kommunikációs stílusról beszélünk, tréningcsoportjainkban mindig van valaki, aki megkérdezi, hogy az adott pillanatban vagy úgy általában célravezető egyik vagy másik forma. Egyik kommunikációs mód sem jó vagy rossz önmagában, a kérdés mindig az, hogy melyikben érezzük komfortosan magunkat. Ha valaki például utál konfliktusba, sőt akár nyílt vitába keveredni másokkal és úgy érzi, hogy részéről már az érvelés is hadüzenet, akkor nyilván komfortosabb, ha a munkában eltöltött évtizedek során leginkább a manipulatív vagy szubmisszív címkével ellátott hangon szólal meg.

Nem véletlenül kerüljük a "kommunikációs stratégia" vagy "taktika" kifejezéseket, hiszen ha a kommunikáció jellegét nem érezzük a sajátunknak, s tudatos stratégiát kell mögé építenünk, könnyen érezhetjük úgy, hogy hazudunk magunknak, mintha nem is mi szólalnánk meg.

Az „adott pillanatban” lehet az agresszív kommunikációs mód a legkézenfekvőbb, míg "úgy általában" – továbbra is kölcsönözve egyik tréning-résztvevőnk szóhasználatát – például a szubmisszív kommunikáció. Azt kell csak szem előtt tartani, hogy az "úgy általában" sok-sok "adott pillanatból" áll össze. Saját felelősségünk is tehát, hogy milyen mértékben tagadjuk meg magunkat az "adott pillanatok" sorozatában, remélve, hogy persze "úgy általában" harmóniában lehetünk magunkkal és a környezetünkkel.

Az egyik csoporttag így szól a kommunikációs tréningen, hogy "rendben van, szép ez az asszertív kommunikáció és a nemet mondás, csakhogy ott van a kenyéradó gazdánk". Kétségtelen, hogy egy munkahelyen a főnök nem kizárólag a pőre teljesítmény, hanem más, puha elemek alapján ítéli meg beosztottjai munkáját. Sőt, nem csak a munkát, de magát a beosztott személyét is megítéli. Ez akkor is így van, ha igazságtalannak tartjuk. Különösen jellemző ez azokra a munkahelyekre, ahol a teljesítmény mérőszámai (KPI például) nincsenek meghatározva vagy csak lazán vannak leírva.

Mindezek ellenére azt állítjuk, hogy minden munkavállaló vagy beosztott felelőssége, sőt kötelessége fókuszban tartania azt, hogy

1. a vezető nem "gazda", hanem egy másik emberi lény, ugyanúgy, mint maga a beosztott

2. nem „kényéradó”, hanem a közösen megtermelt értéktöbblet egy részét (munkabér) a beosztott számára, egy előre rögzített játékszabály (munkaszerződés) alapját átadó munkavállaló.

Az alá-fölérendelt viszonyhoz nem csak basáskodó, minden helyzetben a másik fölé kerekedni akaró zsarnok-karakterre, hanem az alárendelődésre hajlandó, annak hasznát váró alárendelődő emberre is szükség van. Azt állítjuk, hogy senki nem tud a maga érdekei ellen cselekedni. Akkor sem, ha áldozatot vállal, hiszen az áldozat jutalma esetleg a hősiesség érzete, vagy az a tudattartalom, hogy "volt értelme a gyerekeimért, a tartósan beteg házastársamért, a vágyott síútért-kertesházért". Így tehát az agresszív kommunikációra például szubmisszív (alárendelődő) hangvételű választ adó ember a számára az adott pillanatban a legkifizetődőbb(nek vélt) utat választja.

Van egy rossz hírünk azon vezetőknek, akik hisznek abban, hogy egyetlen kommunikációs mód, például az asszertív, a manipulatív, vagy az agresszív kommunikáció mindig működik, pláne, hogy ezt igazolja vissza az élet is. Akármikor kirúgással fenyegeti a beosztottat, az mindig meghunyászkodik és a szokottnál is intenzívebben érdeklődik a vezető gyerekeinek sportsikerei iránt. Az ő agressziója éppúgy félelmének álcája, mint a kollega meghunyászkodása. A fenyegető vezető talán nem találta meg a legjobb módját a motivációnak, így a nem teljesítést utólag akarja megtorolni.

A másik iránti bizalom hosszú távon kifizetődik. A motiváló légkörben a legtöbben teljesíteni akarnak. És azért akarnak teljesíteni, mert ez jó érzés számukra, valamint tudják, hogy a csoport, csapat, osztály, részleg egészének sikere múlik az ő és persze a többiek teljesítésén. Fel sem merül bennük, hogy bajuk lehet, ha hibáznak, hogy kirúghatják őket egy esetleges nem-teljesítés esetén, Tetteiket tehát nem a félelem vezérli. Bíznak a többiekben és bíznak magukban. A vezető is bízik magában: tudja, hogy kollegái az ő erejét, ráhatását sokszorozzák meg. Meg van győződve szándékaik korrektségében és fel sem merül benne, hogy kommunikációjában agresszív vagy manipulatív elemeket kellene használni, amivel esetleg sakkban tarthatja munkatársait, azokat az embereket, akikért felel, akik teljesítményének összessége adja az ő osztályának, részlegének teljesítményét.

“A másik ember elítélése nem más, mint saját kielégítetlen szükségleteink tragikus kifejezése.” Marshall B. Rosenberg

 

 Ligeti György

Klasszikus, tréninget lezáró gyakorlat: az érintetteket megkérjük, hogy egyénenként vagy 3–5 fős kiscsoportban írják össze azt, hogy

1. mi az, amit jól csinálnak

2. mi az, amit nem csinálnak, de kellene

3. mi az, ami felesleges és azonnal ki kell dobni a léghajóból.

Kép: LittnerBudapest

Minden szervezetfejlesztő eszközt a változás érdekében használunk, így a tréning módszerét is. Ha minden a régiben marad, hiába az aha-élményektől zsúfolt tréningnap, az érintettek elveszítik a fejlesztés iránti lelkesedésüket. A legnagyobb ereje mindig a bevonásnak van, amikor is nem a vezető vagy egy tréner mondja el, mit is kellene tenni, hanem maguk az érintettek fogalmazzák azt meg. Maga a kimondás aktusa is visszahat a mentális állapotukra, hiszen már önmaguk számára is nehéz legalább egy részét nem megvalósítani annak, amit kimondtak.

Ki kell mondani, mi az, amit jól csinál valaki. A változás vagy a fejlődés alapja mindig a kedv. Mindig könnyebb úgy nekiállni a dolgoknak, hogy látjuk azok értelmét, hogy legalább önmagunk számára meg tudjuk jelölni annak a jelét, hogy jó úton járunk. Mindenkinek szüksége van megerősítésre. Közhely, hogy Magyarországon egy vizsgán mindig arra kíváncsiak a kérdezők, hogy a tanuló mit nem tud. Vekerdy Tamás pszichológusnak igaza van: ha Pistikének nem megy a zongora, akkor nem az a megoldás, hogy további fél órával többet gyakoroltatják, hanem inkább karatéra járatják, ami viszont jól megy neki és sikerélményt nyújt.

Ezzel szemben nem azt kell elmondani, hogy mit csinál a csoport vagy az egyén rosszul, hiszen ez még önmagában nem vezet megoldásra. Tapasztalataink szerint sokkal hatékonyabb, ha valamiféle cselekvésre ösztönző megközelítést használunk a megfogalmazás során. Azt kell megfogalmazni, hogy mi az, amit tenni kellene, de nem végzi el senki. A hétköznapok során sokszor felmerül ilyesmi, de a feladatok sodrásában nehéz nekilátni az új dolgoknak.

Minden ember napja huszonnégy órából áll. A munkanap is négy-nyolc-tíz órából áll, de semmikéoppen nem áll rendelkezésre végtelen idő. A véges időkeretbe véges mennyiségű feladatot lehet beszuszakolni, így tehát ha megfogalmazásra kerül valami új dolog, amit kmeg kell tenni, akkor ebből automatikusan következik, hogy azt is össze kell szedni, mi az, ami ettől kezdve felesleges. A gőzvasút megjelenésével nem volt a továbbiakban szükség lovakra, zabra, istállótakarításra. Ki szabad és kell mondani, mi az, amit kidobunk a léghajóból.

Felbecsülhetetlen felszabadító ereje van annak, ha valamiről ki merjük mondani, hogy felesleges és nem csináljuk tovább.

Nem csak a túlterheltséget, de a túlterheltség érzését is csökkenti egy olyan lista elkészítése, mely azon teendőket tartalmazza, melyekre már a továbbiakban nincsen szükség.

Egy szerzetes meglátogatta a mestert és így szólt:

– Hosszú utat tettem meg, hogy feltehessem Neked azt a sok kérdést, ami a fejemben van.

A Mester teát szolgált fel a szerzetesnek, aki közben az csak sorolta kérdéseit. A mester elkezdte tölteni a szerzetes csészéjét és csak töltötte, töltötte, a tea már kifolyt a csészéből, mire a szerzetes megkérdezte, hogy miért tölti a Mester még mindig a teát, mikor a csésze már réges régen tele van?

– Olyan vagy, mint a csésze. Az elméd tele van kérdésekkel és mindenre választ akar kapni. Amíg nem vagy képes kiüríteni a csészédet, addig nem tudok bele többet tölteni. Amíg nem tudod kiüríteni az elmédet, addig nem vagy képes újat befogadni – válaszolta a Mester.

Ligeti György

Ha tetszett a bejegyzés, kövess minket a Facebookon is! Hírek, érdekességek, vélemények a munka világából.

Nagyon sok meetingen merülnek fel olyan feladatok, melyek megoldásához további információra van szükség. A rizikókedvelőbb vezetők szívesen behasalnak valamit, talán önmaguk előtt is palástolva, hogy nem tudják a választ. Mások inkább megkérik a kollegákat, hogy nézzenek utána az adott dolognak... Milyen hatásfokkal teszik ezt?

Amikor arra kéri a vezető a kollegáit, hogy 

 "nézzetek már utána ennek",

akkor számos problémára ráirányítja a megfigyelő fókuszát. A legfontosabb kérdés az, hogy egészen pontosan kinek a felelőssége az utánanézés. A többes szám ugyanis remek lehetőséget teremt arra, hogy senki ne érezze igazán magáénak a feladatot. Nagyon komoly munkavállalói kurázsi kell ahhoz, hogy egy ilyen felkérést individualizálva az érintettek egymás között kijelöljék, ki az információszerző kalandozás gazdája.

Nem tisztázott határidők és sikerkritériumok övezik általában az ilyen jellegű felkéréseket. Látva olykor, hogy nem minden érintett jegyzetel a meetingen, azt szoktam javasolni ügyfeleimnek, hogy kérdezzék meg a meeting végén az érintettektől, hogy ők hogyan értelmezték a feladatot. Minek is kell pontosan utánamenniük? Hogyan? És mikorra?

Kiderül, hogy a "nézzetek már utána" kérés önmagában teljesíthetetlen, mert nincsen megadva, hogy mikorra, sokszor nem tisztázott, hogy minek kell utánamenni, esetenként az sem, hogy mi a célja ennek a kutatómunkának.

Végül, még mielőtt bárki ítélkezni gondolna a feladatot picit felhősebben-ködösebben kiadni szándékozó vezető felett, gondoljon arra, hogy hány és hány millió tétel van mindenki ToDo-listájában. A vezetőjében is. Ki a fene képes mindet megcsinálni? Ráadásul határidőre! Ehelyett érdemes priorizálni: a vezetőnek döntenie kell, hogy tényleg olyan fontos-e az adott utánanézendő, hogy abból, egy szub-projektet csináljon. Simán lehet, hogy az egész kiejthető a léghajóból, hogy maradjon hely a valóban fontos feladatoknak. Határidővel, felelőssel, sikerkritériummal!

Ligeti György

Kép: LittnerBudapest

A vezetők legtöbbször egyetlen tulajdonság mentén értékelik a kezük alatt dolgozó embereket, pedig a gyors vagy a megfontolt kollegának, a részletekkel törődő és az egészet átlátni képes munkatársaknak éppúgy helye van a rendszerben. Csak az a kérdés, hogy milyen feladatot adunk neki.

Ligeti György

A Nyitottak vagyunk közösségi kezdeményezést 2013-ban indította el a Google, a Prezi és az Espell, hogy egy helyen megmutathassák magukat azok a cégek és közösségek, akik szerint megéri nyitottnak lenni. Az első pár hétben 400-an csatlakoztak, mára ez a szám 900-ra duzzadt.

2016 novemberben pedig már nemzetközi konferenciát is szerveznek OPEN Conference - diversity conference for business leaders néven azért, hogy segítsenek a munkahelyeknek sokszínűbbé válni. Hitvallásuk: "Alapvető értéknek tekintjük, hogy másokat teljesítményük, tetteik alapján ítélünk meg, tekintet nélkül nemre, életkorra, szexuális orientációra, nemzeti, etnikai hovatartozásra vagy származásra, politikai meggyőződésre, fizikai és egyéb adottságokra".

2015 decemberében Faix Csabával, a Prezi munkatársával beszélgettünk a Tilos Rádióban a  Nyitottak vagyunk kezdeményezésről, a sokszínűségről, és arról, hogy egy vállalatnak miért éri meg nyitottnak lenni. Ebből a beszélgetésből ajánljuk Nektek az alábbi részletet.

Azon százezreknek, akik Szíriából, Afganisztánból, Líbiából érkeztek Európába a jelentős része nem önszántából érkezett: lebombázták az otthonát, a gyerek óvodáját, a kórházat a szülei fekszenek. Ezeknek az embereknek segítségre, de minimum toleranciára van szükségük. A Wired októberi lapszáma egy további lehetőséget említ: számos technológiai start-up számára jelenthetnek potenciális fogyasztót.

(Kép forrás: Flicker.com michael_swan)

A finn Funzi egy „learning package”-ot kínál, mely az ország hétköznapjaiban való eligazodását segíti (nyelv, jogrendszer és a többi). Az ingyenes app hét nyelven is elérhető és több tízezer ember használja.

Az EmpowerHack által kidolgozott Hababy app szülés előtt álló nőknek ad nagyon gyakorlati tanácsot, a különböző tünetek alapján segít eligazodni a terhes nőknek az adott ország egészségügyének útvesztőjében.

A 2015-ben elindult holland Refugeehero.com segít szálláshelyet találni és megegyezni a helyi hatóságokkal, akár iskola vagy más középületek átmeneti lakhatási célú felhasználásában.

Végül, a berlini fejlesztésű ReDi School of Digital Integration negyven, illetve Refugees on Rails hatvan bevándorló számára tanítja a kódolás művészetét.

Nem lenne itt az ideje Magyarországon is a menekültekre nem mint ellenségre, hanem mint potenciális kollegára, szomszédra, iskolatársara vagy teniszpartnerre tekinteni?

(forrás: Wired UK, 2016. 10. szám 46. oldal)

„Azt hiszem, hogy nem végzi megfelelően a munkáját, de nincsen más eszközöm, minthogy elmondom újra és újra” – mondja egy vezető partnerünk. Ilyenkor a legtöbben teljesítménymérési és -értékelési rendszerek bevezetéséhez vagy megváltoztatásához nyúlnak.

A teljesítményértékelés során kapott eredményeket használják például az év végi bónuszok igazságos elosztására, az esetleges áthelyezések vagy előléptetések eldöntésére, a fizetések mértékének meghatározására. Nincs is ezzel semmi gond, profi eszközök vásárolhatók profi tanácsadókkal, akik megtanítják ezeknek az alkalmazását vagy maguk bonyolítják le az értékelést. Ám az éves értékelés módjánál és a kapott (akár milliméter-pontosságú) eredményeknél is nagyobb kérdés, hogy vajon mi történik két teljesítményértékelési periódus között?

Egy magas beosztásban dolgozó ügyfelem éveken át kapott a maximumnál mindig eggyel alacsonyabb pontszámot, miközben ő úgy érezte, hogy húsz éve a maximumot nyújtja, sőt komoly magánéleti áldozatokat is hoz a folyamatos jó teljesítményért. Vezetője úgy indokolta a döntést, hogy nincs kifogás a munkáját illetően, de nem is tudja őt lenyűgözni, nincsen semmi kiemelkedő a teljesítményében. Ugyanakkor a vállalat története úgy alakult, hogy a látványos sikereket tartogató fejlesztések elmaradtak és a már meglévő rendszer fenntartása maradt a munkatárs feladata. Mindez neki is motivációvesztést okozott, egyre kevésbé talált örömöt a napi rutint jelentő feladatokban. A helyzetet tovább súlyosbították az említett visszajelzések az éves értékelő beszélgetéseken. Hogyan lehet így látványos eredményeket elérni, amelyektől ő is új lendületet kap és a vezetője is elégedett lesz? Épp itt, az értékelés után kezdődik a lényeg!

Ken Blanchard teljesítményedzésnek hívja a célok kitűzése és az értékelés közötti folyamatot. Általában ez kapja a legkisebb hangsúlyt. Gyakran azt feltételezzük, hogy elég pontosan meghatározni az elvárásokat, majd alaposan megmérni az eredményt, lehetőleg személyre szabott visszajelzést adni, majd pozitív vagy negatív következményeket rendelni az egyes értékekhez. Pedig a vezető és a beosztott folyamatos közös munkájának az eredménye kell hogy legyen a kitűzött cél elérése. Míg a célok meghatározásánál a vezető van a hierarchia csúcsán, a teljesítményedzésnél mindez megfordul: a vezetőnek kell szolgálnia a beosztottat és támogatnia őt abban, hogy elérje a kitűzött célokat. Blanchard egyetemi tanárként nagy felháborodást keltett, amikor a félév elején kiosztotta a vizsgakérdéseket a hallgatóknak. „Mit gondoltok, mit fogok csinálni egész félévben?” – kérdezte. „Megtanítom nekik a válaszokat, hogy ötöst kapjanak!” A félév során folyamatosan tanította, „edzette” őket, és a visszajelzést sem tartogatta kizárólag az év végére, hanem kérdezett és folyamatosan jelezte, hogy jó választ kapott-e. A szerző talán kissé hatásvadász, de érzékletes példája, hogy mindezt komolyan véve egy vállalati vezető a gyengén teljesítő munkatárs helyett annak főnökét rúgta ki, ha megtudta, hogy a vezető nem segítette a beosztottat a jó teljesítmény elérésében…

Szabó Angéla

Ha tetszett a bejegyzés, kövess minket a Facebookon is! Hírek, érdekességek, vélemények a munka világából.

Hogyan motiváljunk? Büntessünk? Dicsérjünk? Fegyelmezzük-e kollegáinkat? Fordítsuk el a tekintetünket kisebb ügyekben?

Örök vezetői kérdések, nincsen rájuk jó vagy rossz választ. A legjobb, ha azt teszed, amit belülről érzel. Alább szempontokat tudunk nyújtani hozzá.

A vezető a saját magatartásával nyújt mintát az elvárt viselkedéssel kapcsolatban. A kultúra az, amely munkára, önfejlesztésre vagy a részlegek közötti együttműködésre készteti a szervezetben dolgozókat. Ha a kultúrában nem a pillanatnyi simogatás vagy fejre koppintás ami terelgeti az embereket, akkor nem a büntetéstől való félelem vagy a materiális javak megszerzésére való törekvés tölti ki a gondolataikat. Ezzel együtt meglátják a vezetőben az embert, s mintaként fognak rátekinteni.

Mi van akkor, ha a vezető hibázik? Ha a vezető maga fél? Ha a vezető pillanatnyilag bizonytalan valamiben? Semmi. Az csak a kérdés, hogy a vezető hogyan gondolkodik önmagáról. Ha tévedhetetlennek gondolja magát vagy olyannak, aki soha nem fél, akkor valószínűleg nincsen tisztában az emberi természet alapvetéseivel: az ember téved újra meg újra, és az ember fél. Bátornak lenni annyi, mint nem félni.
Ha a kollegái előtt elbotlik, és ezt vállalja önmaga előtt és vállalja előttük is, az csak emeli a hitelességét és növeli az iránta megmutatkozó bizalmat. Ha pedig bíznak benne az emberek, nem kell folyamatosan résen lennie. Nem kell “motiválnia” vagy “büntetnie”. Ha hisz abban a célban, amit kitűzött a szervezet, a csoport, a részleg maga elé, akkor előbb-utóbb a többiek is hinni fognak benne, és fel sem merül a kérdés, hogy mit kell csinálnia egyes esetekben.